, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017

, ,

5 odsłon lidera

Według amerykańskiego inwestora Marka Cubana: „jeśli wchodzisz do pokoju i stres się podnosi, to znaczy, że źle prowadzisz biznes”. Czy można nauczyć się bycia skutecznym i cenionym liderem? I jak opanować sztukę inspirowania pracowników? Sprawdzamy, co na ten temat można znaleźć w 5 książkach dotyczących przywództwa.

 „Liderzy jedzą na końcu” Simon Sinek, Wydawnictwo HELION

Dla kogo: liderów chcących zarządzać zespołem, który kocha swoją pracę

Jak dowodzi książka Simona Sineka, inspiracji do bycia godnym zaufania liderem szukać można nie tylko w środowisku biznesowym, ale i w świecie biologii czy w wojsku. Autor zaobserwował ciekawe zjawisko w kantynie, gdzie dowódcy wyższej rangi ustawiali się w kolejce po jedzenie za żołnierzami niższego stopnia. Stwierdzenie, że „liderzy jedzą na końcu” ma odzwierciedlać ich zdolność do poświęceń i rezygnacji z własnego komfortu na rzecz podwładnych. Co może z tego wyniknąć? Przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa zespołu i jego chęć do zaangażowania. Must read dla tych, których priorytetem jest wypracowywanie wartościowych i długotrwałych relacji z pracownikami, stymulującymi do rozwoju.

 

„Przewodnik dla lidera” Robert Grzybek, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: osób, które chcą być „na bieżąco” z tym, co świat biznesu mówi o przywództwie

Skąd wzięło się przywództwo? Które z badań na temat tego zagadnienia można traktować poważnie? Jak z morza książek, stworzonych z myślą o liderach, wyłowić prawdziwą perełkę? Pytań jest wiele, ale na każde z nich znajdziecie odpowiedź w „Przewodniku dla lidera” Roberta Grzybka. Autor rozprawia się przy okazji z powszechnymi błędami przywódców, okraszając swoje rozważania praktycznymi przykładami i dawką humoru.  A wszystko to, by zgodnie z podtytułem książki, zbudować zespół na miarę XXI wieku.

 

„Pierwsze 90 dni” Michael D. Watkins, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: liderów debiutujących w nowej roli, którzy chcą działać rozsądnie od pierwszych dni

Powiedzenie, że początki bywają najtrudniejsze znajduje szczególne zastosowanie w przypadku menedżerów na początku swojej ścieżki zawodowej. Wejście na takie stanowisko, równoznaczne z rozszerzeniem dotychczasowego zakresu obowiązków o niezwykle odpowiedzialne zadanie zarządzania zespołem, może sprawiać trudność i rzutować na dalszą współpracę. Jak uniknąć dyskwalifikujących błędów? Michael D. Watkins skupia się na 90 pierwszych dniach, analizując jakie wyzwania są typowe dla tego okresu, jak zaplanować proces nauki czy identyfikować przyczyny słabej wydajności zespołu. A przy tym dostarcza praktycznych rozwiązań, które ułatwiają wejście w nową rolę. Ciekawa i przydatna lektura!

 

„Jednominutowy mentor” Ken Blanchard, Claire Diaz-Ortiz, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: zwolenników szybkich i prostych sposobów na sukces

Gdy lider staje przed wyzwaniem podjęcia trudnej decyzji, często czuje się osamotniony. Dzięki lekturze książki Blancharda i Diaz-Ortisa okazuje się, że mentoring może być nie tylko sposobem na dzielenie się wiedzą i wsparcie rozwoju podwładnych, ale i szansą na znalezienie poparcia dla własnych wyborów. „Jednominutowy mentor” utrzymany w stylu przypowieści o relacji przedstawiciela handlowego i jego przełożonej, zawiera wiele przydatnych wskazówek w formie zwięzłych, „jednominutowych” porad. Niewielki rozmiar książki (130 stron)

czyni ją idealną propozycją dla tych, którzy chcą przełożyć teorię na praktykę od zaraz.

 

„Harvard Business Review. Przewodnik menedżera”, Dom Wydawniczy Rebis

Dla kogo: liderów każdego szczebla, którzy chcą usystematyzować swoją wiedzę na temat zarządzania

„Jedyny podręcznik, jakiego potrzebujesz, żeby rozwinąć umiejętności menedżerskie i przywódcze” – zachęcają wydawcy „Przewodnika menedżera”. Aż 17 artykułów autorów Harvard Business Review z obszaru zarządzania i przywództwa, stanowi angażujące źródło wiedzy, pełne przydatnych wskazówek radzenia sobie z typowymi i nietypowymi wyzwaniami menedżera. Zbiór zawiera ćwiczenia, prezentacje wyników badań, zwięzłe podsumowania i case study. Co jednak najważniejsze, porusza zróżnicowane obszary tematyczne: „od sprawozdań finansowych przez zasady strategii po inteligencję emocjonalną i zdobywanie zaufania podwładnych”.

 

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

4 błędy w delegowaniu zadań

Choć czasami jest traktowane jako „pozbywanie się obowiązku”, w rzeczywistości może stanowić istotne narzędzie służące motywowaniu i zwiększaniu poziomu zaangażowania pracowników. Wciąż jednak menedżerom zdarza się popełniać krytyczne błędy podczas delegowania zadań, co niesie ze sobą odwrotne skutki.

Najprostsza definicja delegowania to „przekazywane zadań i dzielenie się odpowiedzialnością”. Tak sformułowana zwraca uwagę na dwie istotne kwestie: choć rzeczywiście istotą jest powierzenie danego zadania innym osobom, co może odciążyć menedżera w codziennej pracy, wraz z nim przekazujemy odpowiedzialność – a także nasze zaufanie wobec pracowników. Umiejętne delegowanie ułatwia motywowanie i mobilizuje podwładnych do wytężonego działania. Jakich błędów unikać, by uzyskać taki efekt?

1) Delegowanie „jak leci”

Podstawą przy delegowaniu zadań jest właściwa identyfikacja obowiązków, które można powierzyć innym. Model „jak leci” nie bierze tego pod uwagę, a stosujący go menedżer przekazuje podwładnym zadania losowo – nawet te, w których nikt nie powinien go zastępować. Efektem jest rozproszenie odpowiedzialności, brak możliwości systematycznego rozwoju pracowników, a nawet ich demotywacja. Otrzymując polecenia, które znacząco wykraczają poza ich zakres, mogą bowiem poczuć, że wykonują pracę, którą powinien zajmować się ktoś inny.

Odpowiedzialność menedżera: identyfikacja zadań do delegowania i zadań do samodzielnego wykonania

2) Delegowanie „na pewniaka”

„Spokojnie, to proste, na pewno sobie poradzisz” – odpowiada menedżer na minę pracownika wyrażającą spore zwątpienie i odchodzi, by realizować inne zadania. Tymczasem w głowie podwładnego zaczynają już tlić się pytania „A co jeśli nie dam rady?”, „Czy zawiodę szefa, jeśli okaże się, że nie potrafię zrobić takiej prostej rzeczy?”. Delegowanie zadań ponad możliwości pracownika rodzi presję, z którą on często nie jest w stanie sobie poradzić. A to z kolei może mieć destrukcyjny wpływ na jego poczucie własnej wartości.

Odpowiedzialność menedżera: upewnienie się, czy pracownik ma wystarczającą wiedzę i umiejętności wymagane przy realizacji delegowanego zadania

3) Delegowanie „pierwsze lepsze”

Przekazywanie podwładnym „drobnostek”, które mógłby wykonać każdy to także przykład demotywującego działania. Wykonanie takiej pracy nie niesie bowiem ze sobą żadnej satysfakcji, a jedynie zabiera czas, który pracownik mógłby poświęcić na ważniejsze i bardziej rozwijające aktywności. Jeśli podwładny będzie otrzymał od menedżera w większości zadania poniżej jego umiejętności, uniemożliwi mu to pokazanie swojego potencjału, a także zrodzi poczucie braku rozwoju. A stąd tylko krok do niskiego zaangażowania w realizację celów firmy.

Odpowiedzialność menedżera: dobieranie zadań, które przyczynią się do indywidualnego rozwoju pracownika

4) Delegowanie „od wielkiego dzwonu”

Menedżer, który unika delegowania jak ognia lub traktuje je jako „ostateczną ostateczność” z pewnością ma ku temu wiele powodów: goniące terminy, brak czasu na przygotowanie pracownika do realizacji konkretnego zadania, niechęć wobec utraty kontroli. Warto pracować nad każdym z tych elementów, bowiem są to kwestie, które samoistnie nie znikną. Menedżer musi mieć świadomość, że dopóki nie przełamie swoich obaw i nie zacznie dzielić się odpowiedzialnością, wkrótce może zostać przytłoczony ilością obowiązków, a to z kolei będzie mieć negatywne skutki zarówno wobec niego samego, jak i całego zespołu.

Odpowiedzialność menedżera: zainwestowanie czasu w rozwój pracowników i przygotowanie ich do realizacji powierzanych zadań

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.

 

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

, ,

„Podsumowując”, czyli jak przekuć dyskusję w działania

Kilka godzin rozmów, litry wypitej kawy, setki rzucanych pomysłów i inspiracji, a potem… no właśnie. Jak przerodzić owocne spotkanie biznesowe lub „burzę mózgów” w realny plan działania? Zanim zaczniemy działać, warto poświęcić trochę czasu na odpowiednie podsumowanie.

Specyfika spotkań biznesowych często sprawia, że ich harmonogram wymyka się spod kontroli. Chcąc przedyskutować wiele wątków w jak najkrótszym czasie, wtrącamy swoje przemyślenia w rozmowę, kierujemy uwagę współpracowników na zupełnie inny tor, by po kilkunastu minutach wrócić do pierwotnego tematu. Brzmi znajomo? Taki tryb dyskusji, choć dość powszechny, sprawia, że wiele ciekawych pomysłów może nam umknąć lub pozostać wyłącznie w sferze „do przedyskutowania w przyszłości”. Jak uniknąć takich sytuacji? Przede wszystkim – utrzymać uwagę innych uczestników spotkania i nakierować ich skupienie na działanie.

Krok 1: 3 x P – podsumuj, przypomnij, porządkuj

Przekazanie współpracownikom ustaleń poczynionych podczas spotkania będzie najłatwiejsze przy użyciu mailowego sprawozdania lub elektronicznego dokumentu. Taka forma pozwala na uporządkowanie wątków, wprowadzenie elementów graficznych, a przede wszystkim – będzie trwałym zapisem, do którego każda z osób zainteresowanych ma szanse powrócić. Pierwszym krokiem przy konstruowaniu tego typu treści powinno być podsumowanie, a więc przypomnienie tematu spotkania, wypracowanych w czasie jego trwania głównych założeń, a także doprecyzowanie co chcemy osiągnąć i w jakim terminie. Takie konkretne przedstawienie sprawy zasygnalizuje współpracownikom konieczność działania i przekucia rozmów w realne aktywności. Następnie skupiamy się na zebraniu wszelkich podjętych podczas dyskusji wątków, bez względu na to, czy były to dopracowane pomysły, czy tylko wypowiedziane na głos zalążki, by potem przystąpić do ich porządkowania, za kryterium przyjmując obszar działania. Dzięki temu w późniejszym etapie zidentyfikujemy wszelkie zadania z danego zakresu tematycznego, co ułatwi przypisanie zespołów odpowiedzialnych za ich realizację.

Krok 2: 3 x Z – zaplanuj, zarekomenduj, zleć

Krok drugi dotyczy samej organizacji pracy nad realizacją przedstawionych pomysłów. „Przywilejem” osoby podsumowującej spotkanie jest tworzenie wstępnego planu działania, z uwzględnieniem rekomendacji co do terminu i osób odpowiedzialnych za wykonanie danego zadania. Zacznij więc od spisania proponowanej chronologii i zakresu poszczególnych aktywności. Jak podkreślają Paula Garrett i Steve Dennis w swojej książce „Efektywna komunikacja pisemna w biznesie”: „Po przeczytaniu rekomendacji twojego dokumentu, czytelnik powinien: zrozumieć rekomendowany przez ciebie plan działania i parametry rekomendacji; zrozumieć, jakich konkretnie działań w odniesieniu do rekomendacji od niego oczekujesz; zrozumieć korzyści, jakie wiążą się z realizacją proponowanego planu działania.” W sytuacji, gdy obawiamy się, że propozycje mogą spotkać się z obiekcjami lub być zaczątkiem kolejnej dyskusji, warto poprzeć rekomendacje uzasadnieniem, stanowiącym zbiór kilku najważniejszych argumentów przemawiających za słusznością takiego planu działania.

Krok 3: 3 x K – koryguj, idź na kompromis, koordynuj

Naturalnym następstwem poprzednich kroków jest dystrybucja dokumentu wśród osób zainteresowanych. Warto więc przygotować się na konieczność skorygowania wstępnych założeń wedle uwag współpracowników. Choć może być to trudne, szczególnie przy dużych i wieloetapowych projektach, pamiętaj, że w wielu przypadkach warto iść na kompromis – oczywiście w granicach rozsądku. Im bardziej dasz drugiej osobie do zrozumienia, że liczysz się z jej zdaniem i jesteś w stanie dopasować się do jej harmonogramu pracy – tym większa szansa, że podejdzie do zadania z uwagą, skupieniem i zaangażowaniem, kiedy tylko znajdzie na to czas. Niezwykle ważną rolą na tym etapie jest koordynowanie działań i prowadzenie aktywnej współpracy z poszczególnymi zespołami oddelegowanymi do danych aktywności. Pamiętaj, by wspierać innych w realizacji zadań i organizować cykliczne spotkania monitorujące przebieg projektów.

, ,

„Jednominutowy mentor” – recenzja książki

Dowiedziono, że wyniki wydajności i produktywności są wyższe u tych osób, które współpracują z mentorami lub same są mentorami dla innych.”

Beverly Kaye, autorka książki Help Them Grow or Watch Them Go
oraz założycielka Career Systems International

 

Ken Blanchard i Claire Diaz-Ortiz udostępnili czytelnikom przewodnik, który wskazuje narzędzia do budowania silnych relacji mentorskich. „Jednominutowy Mentor” zaskakuje świeżością spojrzenia na mentoring i relacje mentor- uczeń.

Współcześni menedżerowie czują się często odizolowani od zespołu szczególnie w momentach podejmowania ważnych decyzji dla organizacji. Autorzy proponują, aby wyeliminować to poczucie samotności i stać się mentorem w relacjach z podwładnymi. Menedżer dzielący się swoją wiedzą z innymi, nie tylko jest dla nich drogowskazem, ale również zyskuje sprzymierzeńców w swoich działaniach i wsparcie w podejmowaniu trudnych decyzji. Pamiętajmy, że największych sukcesów nie osiąga się w pojedynkę.

Przewodnik jest przedstawiony w formie przypowieści biznesowej, w której wszelkie rady nie są długimi wywodami i skomplikowanymi teoriami , lecz krótkimi „jednominutowymi” strzałami celnych spostrzeżeń i porad. A takie właśnie zapamiętuje się najlepiej i takie właśnie najbardziej pobudzają nas do myślenia, rozwiązywania problemów i budowania biznesu.

„Jednominutowy mentor” opowiada historię przedstawiciela handlowego, tkwiącego w kryzysie motywacji i  jego przełożonej dyrektor handlowej, która czuje się wypalona wieloletnią pracą. Wzajemne oddziaływanie bohaterów wprowadza czytelnika w sześciostopniowy proces budowania relacji dzięki którym następuje zmiana, a jej pozytywny charakter silnie wspiera osiągane wyniki w pracy i  w życiu osobistym.

Przypowieść wciąga czytelnika w świat mentoringu udostępniając podstawowe, łatwe w użyciu  narzędzia. Czytelnicy mogą na ich bazie zbudować relacje mentorskie i w pełni z nich skorzystać, niezależnie od tego, po której stronie się plasują – mentora czy jego ucznia. Dla obu przypowieść stwarza szanse rozwoju.

Nowość w ofercie Wydawnictwa MT Biznes to zaledwie 130 stron formatu A5 pisanych słusznej wielkości czcionką. Dzięki temu czyta się ją szybko, łatwo, a – dzięki formie przypowieści – także z dużym ładunkiem emocjonalnym. Jednominutowe ćwiczenia, które są sposobem podsumowania podrozdziałów książki, czasami zaskakują, a czasami są oczywistym zakończeniem opowiedzianej historii. Czytelnik w żaden sposób nie znudzi się lekturą.

Polecam tę pozycję do czytania w drodze do pracy, w pociągu i w przerwie na lunch. Myślę, że podobnie jak ja, czytelnicy będą przez długi czas powracać do jej fragmentów, bo trafne spostrzeżenia autorów nie pozwalają na obojętność i zapomnienie.

„Jednominutowy Mentor” 

Ken Blanchard & Claire Diaz-Ortiz

Wydawnictwo MT Biznes

cena brutto: 29,90 zł

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Dylemat szefa: jak sprawić, by innym chciało się chcieć?

O motywacji powiedziano i napisano wiele, mimo to – jako najważniejszy bodziec do wszelkiego działania – jej temat jest wciąż żywy. Jak motywować – dzieci do nauki, domowników do obowiązków domowych a pracowników do realizacji zadań? Nie ma jednej recepty, prócz tej dość ogólnej, lecz istotnej: skoncentrowania się na emocjach. Read more

,

Jak motywować? Stosując zarządzanie przez cele!

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej zmotywowani? – to pytanie spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi. Problem w tym, że próba motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Jaka jest więc właściwa strona? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Read more

, ,

Coaching – recepta na całe zło?

 

Coaching to ostatnio modne, a jednocześnie nadużywane pojęcie. Mówi się m.in. o coachingu w biznesie, w sporcie, czasem lekarze proponują pacjentom, by skorzystali z coachingu. Zabiegamy o wsparcie sami, czasem jest ono nam zalecane. Co można zyskać dzięki cochingowi, a czego nie należy się spodziewać? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.