, ,

Korepetycje z konfliktów

Mogą być destrukcyjne, ale też prowadzić do oczyszczenia atmosfery. Mogą ciągnąć się miesiącami, a czasem przybrać formę krótkiej sprzeczki. Mogą dotyczyć wyłącznie dwóch osób, ale także przełożyć się na cały zespół. Jak radzić sobie z konfliktami w środowisku zawodowym?

Francuski pisarz i filozof Francois de La Rochefoucauld powiedział kiedyś, że: „kłótnie nie trwałyby długo, gdyby wina leżała tylko po jednej stronie”. Zgodzi się z tym pewnie każdy lider, któremu przyszło uczestniczyć w rozwiązywaniu konfliktu pomiędzy podwładnymi czy współpracownikami. Przerzucanie winy, dążenie do udowodnienia racji czy brak chęci wysłuchania drugiej strony mogą skutkować nie tylko złą atmosferą w zespole, a także spadkiem efektywności pracowników. Jak temu zaradzić?

„Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami” Tomasz Witkowski, Stanisław Chełpa

Dla kogo: osoby, które chcą pozyskać podstawową wiedzę na temat źródeł i istoty konfliktu

Propozycja wydawnictwa Bez Maski to swego rodzaju „podręcznik z konfliktów”, który ułatwi zrozumienie przyczyn ich powstawania, mechanizmów ich rozwoju, a także sposobu na ich rozwiązywanie i praktyk z zakresu zarządzania sporami. Autorzy uwzględniają również rolę mediacji i podpowiadają jak przekuć z pozoru negatywne doświadczenie w pozytywne relacje. Słowem – wszystko to, co powinniście wiedzieć o konfliktach!


„Anatomia pokoju. Rozwiązywanie problemu u źródła” The Airbinger Institute

Dla kogo: osoby, które chcą poznawać przyczyny konfliktów i zapobiegać ich eskalacji

Dlaczego wciąż wchodzimy w nowe spory i wydawać by się mogło – nie czerpiemy z naszego doświadczenia? Autorzy „Anatomii pokoju” wydanej przez MT Biznes, identyfikują podstawowe przyczyny konfliktów, dowodząc, że praca nad ich rozwiązywaniem i zażegnywaniem jest przede wszystkim pracą nad samym sobą. Bardzo przydatna lektura zarówno dla przywódców, jak i osób zmagających się z konfliktami w życiu osobistym.

 

„Powiedz to inaczej. 17 zasad rozwiązywania konfliktów” Dana Caspersen

Dla kogo: osoby, które chcą nauczyć się panować nad emocjami i prowadzić konstruktywny dialog

Atak, kontratak, zarzuty, obwinianie, przerzucanie winy, personalne przytyki – dyskusja w czasie konfliktu to nierzadko nieczysta gra. „Powiedz to inaczej” z oferty wydawnictwa Czarna Owca to praktyczny przewodnik, stworzony przez zawodową mediatorkę, która radzi jak prowadzić trudne rozmowy, by przekuć je w okazję do samorozwoju, a nie bezkompromisowego dowodzenia swoich racji.

 

„Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów” Harvard Business Review

Dla kogo: osoby, które chcą poszerzać swoją wiedzę na temat zarządzania konfliktami na różnych polach

Wydawnictwo One Press postanowiło zebrać najciekawsze artykuły publikowane na łamach Harvard Business Review, tworząc interesujący przegląd wypowiedzi ekspertów z zakresu prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów, w tym dotyczące m.in. godzenia różnic, łagodzenia sporów skłóconych zespołów, negocjowania z Klientami, polubownego rozstrzygania konfliktów i walki na drodze sądowej. Praktyczna, przystępna i wartościowa lektura!

, ,

Szkolenia już były…. i co dalej? Training on the Job!

Podejmowanie działań rozwojowych dla różnych grup menedżerów i pracowników jest już w wielu firmach standardem. Nawet jeśli są one efektywne, po pewnym czasie pojawia się jednak pytanie co robić dalej, aby ich umiejętności rosły. Zaproponowanie kolejnych szkoleń spotyka się w wielu przypadkach – delikatnie mówiąc – z brakiem zachwytu, a niekiedy wręcz sprzeciwem, wspartym komunikatem „ale myśmy już to mieli”. I to nawet w sytuacji, gdy umiejętności wymagają dalszego rozwoju.

Wiemy doskonale, że rozwijanie umiejętności nabywanych na sali szkoleniowej wymaga systematyczności w stosowaniu nowych zachowań czy też całkowitej zmiany nawyków, a więc jest zwyczajnie trudne. Mało tego, w wielu przypadkach ich uczestnicy nie mogą liczyć na wsparcie przełożonych lub otrzymują go bardzo niewiele. Nie jest moją intencją analizowanie przyczyn takiego stanu rzeczy – jedno jednak jest pewne: w wielu firmach zwyczajnie tak jest. Pojawia się więc pytanie – co zaproponować uczestnikom szkoleń w kolejnym kroku, aby wzmacniać proces rozwijania kompetencji i stosowania ich w praktyce zawodowej?

Jedną z możliwych form dalszego rozwoju jest Training on the Job (ToJ), polegający na prowadzeniu przez konsultanta obserwacji danej osoby podczas konkretnych sytuacji zawodowych, w których bierze ona udział. Następnie uczestnik ToJ otrzymuje feedback i omawia z konsultantem jego obserwacje, analizując jak się zachował, identyfikując które z jego zachowań były efektywne, prawidłowe, a które z jego zachowania mogły być efektywniejsze? Na koniec uczestnik, przy wsparciu konsultanta, ustala działania rozwojowe ukierunkowane na te kompetencje, które są kluczowe i których poziom – jak wynika z obserwacji i analizy – jest niezadowalający.

Dla kogo i dlaczego – czyli ABC ToJ

Przedmiotem obserwacji prowadzonych w ramach ToJ mogą być wszelkiego rodzaju interakcje z pracownikami, współpracownikami, Klientami czy Dostawcami, takie jak:
• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
• udział w spotkaniach,
• przygotowywanie i wprowadzanie zmian,
• przekazywanie feedbacku pracownikom,
• prowadzenie rozmów handlowych,
• prowadzenie rozmów oceniających,
• wizyty w oddziałach, placówkach terenowych,
• prowadzenie rozmów z pracownikami,
• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi,
• przekazywanie decyzji, itd.

Uczestnikami ToJ mogą być zarówno handlowcy, którym konsultanci towarzyszą podczas wizyt u Klientów, jak i menedżerowie w obszarach handlowych, pracujący stacjonarnie czy w terenie. Efektywne są również ToJ podczas wizyt podwójnych, tzn. kiedy menedżer udaje się na spotkanie ze swoim pracownikiem (handlowcem czy też menedżerem niższego szczebla) – w takiej sytuacji konsultant przygląda się przełożonemu, który obserwuje swojego pracownika i udziela mu feedbacku. Na tej podstawie konsultant daje feedback przełożonemu i ustala wspólnie z nim obszary do dalszego rozwoju.

ToJ jest skuteczną formą rozwoju w przypadku każdego menedżera, nie tylko pracującego w obszarze handlowym. Obserwacje można prowadzić np. w firmach produkcyjnych, podczas gdy menedżer produkcji realizuje spotkania w celu podsumowania wyników czy rozwiązania problemów lub spotkania projektowe z kierownikami i mistrzami. Każda z takich sytuacji jest potencjalnym źródłem informacji, ułatwiającym ustalenie, które kompetencje wymagają rozwoju.

Tyle w kwestii teorii. Rozważając przeprowadzenie Training on the Job, warto jednak przede wszystkim przyjrzeć się potencjalnym korzyściom dla jego uczestników. W tym obszarze, wyróżnić można trzy podstawowe kwestie:
• FEEDBACK: Uczestnik otrzymuje informację zwrotną bezpośrednio po wykonaniu pojedynczych aktywności, bądź całych ich serii, a tym samym ma możliwość przedyskutowania konkretnych sytuacji, odwołania się do faktów, zrozumienia ciągu przyczynowo-skutkowego zdarzeń i dokonania na bieżąco oceny efektywności swoich działań. Omawiając daną sytuację „na gorąco” uczestnik ToJ jest w stanie lepiej zrozumieć jak jego konkretne zachowania wpłynęły na drugą stronę (pracownika, Klienta, innego menedżera) i jakie wywołały reakcje.
• WIARYGODNOŚĆ: Niewątpliwie efektywność działania, w którym uczestniczą dwie strony (konsultant i uczestnik ToJ) jest wyższa niż tylko dyskutowanie o danej sytuacji, przytaczanej przez uczestnika. Dzieje się tak, ponieważ przywołując w rozmowie konkretne wydarzenie, uczestnik nakłada na nie swoje filtry, włączają się przekonania. Trudno jest także po fakcie przywołać konkretne zachowania.
• PRAKTYKA: Uczestnik realizuje swoje działania rozwojowe w praktyce zawodowej – po ustaleniu planu rozwoju, wciela go w życie, wykonując swoje obowiązki związane z obejmowanym stanowiskiem. Jeśli ToJ jest cyklem spotkań, uczestnik ma możliwość otrzymania kolejnego feedbacku, co stanowi mobilizację do dalszej pracy. W tego typu działanie rozwojowe może włączyć się także przełożony uczestnika ToJ, co będzie kolejnym motywującym bodźcem.

Rozwój tylko dla wymagających (?)

Choć Training on the Job jest ciekawą i urozmaicającą proces rozwojowy propozycją, decydując się na taki krok, warto mieć na uwadze kilka wymagań tej formy, których uwzględnienie ma istotny wpływ na efektywność działania. Przede wszystkim uczestnik ToJ musi się otworzyć na feedback – być gotowym na jego przyjęcie i jak najlepsze wykorzystanie do doskonalenia swoich umiejętności. Po drugie jego priorytetem powinien być rozwój, a nie – co dość powszechne – chęć, aby „dobrze wypaść”. Często uczestnicy ToJ zapraszają konsultantów do udziału w sytuacjach, z którymi dość dobrze sobie radzą, spodziewając się tym samym dobrej oceny. Tymczasem istotą Training on the Job jest to, aby dany menedżer czy handlowiec umożliwiał konsultantowi obserwację zdarzeń trudnych, w których nie czuje się pewnie, i w przypadku których obawia się, jak sobie poradzi.

Moje doświadczenia dowodzą, że wiele osób uczestniczących w ToJ kierowanych jest ambicją, a niekiedy także obawą, że złe zaprezentowanie się w wybranych obszarach sprawi, że firma wykorzysta to przeciwko niemu. To oznacza jedno: każdemu pracownikowi, jeszcze zanim weźmie on udział w ToJ, należy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ta aktywność jest organizowana po to, aby się rozwijał, a nie po to, aby go oceniać i napiętnować jego braku.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno na etapie planowania i realizacji dość istotną rolę mają do odegrania przełożony uczestnika i specjalista HR z danej firmy. Powinni oni okazać wsparcie, szczególnie aby:
• wypracować wspólnie cele ToJ i ustalić, które kompetencje będą rozwijane,
• zmobilizować pracownika do wyboru trudnych dla niego sytuacji, bo wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,
• zapewnić go, a następnie dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny, ale do rozwijania jego kompetencji,
• utwierdzić go w przekonaniu co do korzyści z udziału z ToJ, dzięki rozmowom na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc – przy okazji pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie,
• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
• pomóc pracownikowi po ToJ wdrożyć jego plan rozwoju w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Odpowiedzialność konsultanta

Aby Training on the Job mógł rzeczywiście przyczynić się do realnego wzrostu kompetencji jego uczestnika, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie. To zaś leży w zakresie obowiązków konsultanta, który powinien:

  • przygotować się do ToJ poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczą ToJ,
  • porozmawiać przed rozpoczęciem obserwacji z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce osiągnąć poprzez podejmowane działania i jak zamierza to zrobić – wtedy feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów,
  • uważnie obserwować uczestnika ToJ, nie krępując go w danej sytuacji (istotne w tej kwestii jest zarówno to, gdzie siedzi konsultant jak i fakt, że prowadzi notatki)
  • udzielać bezstronnego feedbacku i zachęcić uczestnika do własnych refleksji,
  • udzielać rad, pomóc w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie,
  • ustalić z uczestnikiem plan rozwoju na koniec ToJ.

Bez względu na wymagania, jakie stawia przed pracownikiem i jego przełożonym Training on the Job, jedno jest pewne – dzięki skupieniu konsultanta tylko na uczestniku i osadzeniu wszelkich rozmów dotyczących kompetencji w realiach zawodowych, ta indywidualna forma rozwoju bardzo mobilizuje daną osobę do pracy i wpływa na jej rozwój.

 

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

„Podsumowując”, czyli jak przekuć dyskusję w działania

Kilka godzin rozmów, litry wypitej kawy, setki rzucanych pomysłów i inspiracji, a potem… no właśnie. Jak przerodzić owocne spotkanie biznesowe lub „burzę mózgów” w realny plan działania? Zanim zaczniemy działać, warto poświęcić trochę czasu na odpowiednie podsumowanie.

Specyfika spotkań biznesowych często sprawia, że ich harmonogram wymyka się spod kontroli. Chcąc przedyskutować wiele wątków w jak najkrótszym czasie, wtrącamy swoje przemyślenia w rozmowę, kierujemy uwagę współpracowników na zupełnie inny tor, by po kilkunastu minutach wrócić do pierwotnego tematu. Brzmi znajomo? Taki tryb dyskusji, choć dość powszechny, sprawia, że wiele ciekawych pomysłów może nam umknąć lub pozostać wyłącznie w sferze „do przedyskutowania w przyszłości”. Jak uniknąć takich sytuacji? Przede wszystkim – utrzymać uwagę innych uczestników spotkania i nakierować ich skupienie na działanie.

Krok 1: 3 x P – podsumuj, przypomnij, porządkuj

Przekazanie współpracownikom ustaleń poczynionych podczas spotkania będzie najłatwiejsze przy użyciu mailowego sprawozdania lub elektronicznego dokumentu. Taka forma pozwala na uporządkowanie wątków, wprowadzenie elementów graficznych, a przede wszystkim – będzie trwałym zapisem, do którego każda z osób zainteresowanych ma szanse powrócić. Pierwszym krokiem przy konstruowaniu tego typu treści powinno być podsumowanie, a więc przypomnienie tematu spotkania, wypracowanych w czasie jego trwania głównych założeń, a także doprecyzowanie co chcemy osiągnąć i w jakim terminie. Takie konkretne przedstawienie sprawy zasygnalizuje współpracownikom konieczność działania i przekucia rozmów w realne aktywności. Następnie skupiamy się na zebraniu wszelkich podjętych podczas dyskusji wątków, bez względu na to, czy były to dopracowane pomysły, czy tylko wypowiedziane na głos zalążki, by potem przystąpić do ich porządkowania, za kryterium przyjmując obszar działania. Dzięki temu w późniejszym etapie zidentyfikujemy wszelkie zadania z danego zakresu tematycznego, co ułatwi przypisanie zespołów odpowiedzialnych za ich realizację.

Krok 2: 3 x Z – zaplanuj, zarekomenduj, zleć

Krok drugi dotyczy samej organizacji pracy nad realizacją przedstawionych pomysłów. „Przywilejem” osoby podsumowującej spotkanie jest tworzenie wstępnego planu działania, z uwzględnieniem rekomendacji co do terminu i osób odpowiedzialnych za wykonanie danego zadania. Zacznij więc od spisania proponowanej chronologii i zakresu poszczególnych aktywności. Jak podkreślają Paula Garrett i Steve Dennis w swojej książce „Efektywna komunikacja pisemna w biznesie”: „Po przeczytaniu rekomendacji twojego dokumentu, czytelnik powinien: zrozumieć rekomendowany przez ciebie plan działania i parametry rekomendacji; zrozumieć, jakich konkretnie działań w odniesieniu do rekomendacji od niego oczekujesz; zrozumieć korzyści, jakie wiążą się z realizacją proponowanego planu działania.” W sytuacji, gdy obawiamy się, że propozycje mogą spotkać się z obiekcjami lub być zaczątkiem kolejnej dyskusji, warto poprzeć rekomendacje uzasadnieniem, stanowiącym zbiór kilku najważniejszych argumentów przemawiających za słusznością takiego planu działania.

Krok 3: 3 x K – koryguj, idź na kompromis, koordynuj

Naturalnym następstwem poprzednich kroków jest dystrybucja dokumentu wśród osób zainteresowanych. Warto więc przygotować się na konieczność skorygowania wstępnych założeń wedle uwag współpracowników. Choć może być to trudne, szczególnie przy dużych i wieloetapowych projektach, pamiętaj, że w wielu przypadkach warto iść na kompromis – oczywiście w granicach rozsądku. Im bardziej dasz drugiej osobie do zrozumienia, że liczysz się z jej zdaniem i jesteś w stanie dopasować się do jej harmonogramu pracy – tym większa szansa, że podejdzie do zadania z uwagą, skupieniem i zaangażowaniem, kiedy tylko znajdzie na to czas. Niezwykle ważną rolą na tym etapie jest koordynowanie działań i prowadzenie aktywnej współpracy z poszczególnymi zespołami oddelegowanymi do danych aktywności. Pamiętaj, by wspierać innych w realizacji zadań i organizować cykliczne spotkania monitorujące przebieg projektów.

,

Online CX – wirtualny kontakt, realne doświadczenie

Stosowanie online’owych form kontaktu z Klientami to standard, który dotyczy większości firm. Czy wysiłek jaki wkładamy, by zwiększyć szanse na pomyślną realizację potrzeb naszych Klientów poprzez kanały internetowe jest równie duży jak w przypadku kanałów offline? Jak umiejętnie zarządzać ich doświadczeniem?

Przejście z form kontaktu offline’owych do wirtualnych jest zauważalne głównie w sektorze usług, a przede wszystkim w branży bankowej. Jak szacuje Związek Banków Polskich, ponad 15 milionów użytkowników w naszym kraju korzysta z bankowości elektronicznej. Z raportu „Total Retail 2017” wynika natomiast, że 57% internautów w naszym kraju dokonuje zakupu przez Internet co najmniej raz w miesiącu, podczas gdy kolejne 41% robi to kilka razy do roku. Klienci doceniają możliwe szybkie dokonanie zamówienia, bez konieczności wychodzenia z domu, z prostym systemem płatności przez Internet. Chętnie korzystają z wygodnego dostępu do informacji czy wykonywania wirtualnych transakcji. Jakie czynniki, oprócz oczywistych korzyści, wpływają na jakość ich doświadczenia?

Zmuszeni do zmiany

Choć dokonanie podziału naszych odbiorców na Klientów online i Klientów offline wydaje się działaniem intuicyjnym, w rzeczywistości taka klasyfikacja może budzić wątpliwości. Z badań CEB wynika, że 58% kontaktów telefonicznych Klientów z firmą było poprzedzone ich wizytą na stronie internetowej. Co jest tego przyczyną? Z różnych powodów nie byli oni w stanie zrealizować swojej potrzeby drogą wirtualną, co zmusiło ich do kontaktu telefonicznego.

Zmiana kanałów w świadomości wielu firm nie stanowi istotnego problemu – najważniejsze, że Klient finalnie skontaktował się, by przedstawić kwestię, z którą się mierzy. Każdy odebrany telefon i poświęcenie czasu konsultanta na rozwiązanie sprawy to jednak koszt firmy, którego mogła uniknąć, gdyby Klientowi udało poradzić sobie z problemem już na etapie odwiedzin strony internetowej. Dużo istotniejsze z perspektywy zarządzania doświadczeniem Klienta skutki dotyczą wpływu zmiany kanałów na poziom jego lojalności. Jak wynika z badań CEB (2013), Klienci, którzy doświadczyli braku możliwości zrealizowania potrzeby poprzez Internet, zmuszającej ich do kontaktu inną drogą, byli o 10%  bardziej nielojalni, niż ci, którzy załatwili sprawę poprzez pierwotnie wybrany kanał. Innymi słowy – co dziesiąty Klient odejdzie, jeśli nie zrobisz wszystkiego co w Twojej mocy, aby ułatwić mu kontakt online. Przy wzrastającej popularności tej formy, podejmowanie takiego ryzyka może okazać się wysoce nieopłacalne

Spostrzeżenia menedżerów dalekie od opinii Klientów

O tym, jak istotne jest uwzględnienie działań optymalizacji komunikacji drogą online, przekonują wyniki badań, prezentujących rozbieżność pomiędzy oceną kanału telefonicznego i kanału internetowego, dokonywaną przez menedżerów a dokonywaną przez Klientów (CEB, 2013). Jak się okazuje, znamienita większość menedżerów uznaje kontakt telefoniczny za 2,5 razy bardziej doceniany przez Klientów niż kontakt online’owy. Co na to sami zainteresowani? Otóż już 5 lat temu cenili strony internetowe na równi z komunikacją telefoniczną! I co ciekawe, takie podejście reprezentowali zarówno Klienci B2B, jak i B2C.  Mylna ocena osób decyzyjnych może wpływać na niewłaściwy rozkład prac nad usprawnianiem komunikacji z Klientami. Na jakie kwestie z obszaru online warto zwrócić uwagę?

  • Kontakt online to kontakt także przy pomocy urządzeń mobilnych – responsywność stron internetowych powinna być już obecnie standardem, szczególnie w obszarze usług czy bankowości, gdzie Klient chce dokonać zakupu lub wykonać transakcję z poziomu smartfona. Nie ma nic bardziej uciążliwego (i zwiększającego poziom wysiłku Klienta) niż ręczne zmienianie rozmiaru strony i wpisywanie danych w niewielkie pola.
  • Informacje do podania jak na tacy – każdy z obszarów, który wymaga od Klienta poświęcenia większej ilości czasu, stanowi potencjalny problem. Nie inaczej jest w przypadku strony internetowej, która nie zawiera najważniejszych z punktu widzenia Klienta informacji lub jest nimi przepełniona, co utrudnia znalezienie tych najistotniejszych.
  • Klienta nie interesują „kwestie techniczne” – jeśli oferujesz Klientowi usługę, która wymaga skomplikowanych prac programistycznych i wsparcia technicznego, ta kwestia jest istotna tylko dla Ciebie. Klient chce widzieć wyłącznie rezultat – sprawny system, który szybko pomoże mu zrealizować potrzebę. Każdy błąd, który wymaga kontaktu telefonicznego z firmą, w celu zgłoszenia wady lub usterki to dodatkowy wysiłek, który wpływa na lojalność Klientów.
  • Nie rzucaj Klientów na głęboką wodę – główną przewagą usług internetowych czy mobilnych jest oszczędność czasu. Jeśli więc oferowany przez Ciebie system nie jest intuicyjny, jego obsługa sprawia Klientom trudność lub czują oni dyskomfort związany z koniecznością proszenia o pomoc, możesz być pewny, że z czasem zrezygnują z korzystania, jeśli na rynku dostępna będzie lepsza oferta.
  • Bądź wsparciem dla Klientów – sięgnięcie po telefon to często wyraz irytacji wobec braku zainteresowania problemem Klienta, który zgłaszał drogą internetową. Zignorowanie kontaktu online lub kazanie Klientowi czekać zbyt długo na odpowiedź jeszcze bardziej obniża poziom jego satysfakcji  i zmusza do większego wysiłku w celu natychmiastowego rozwiązania problemu.
,

Microlearning – porcjowanie wiedzy

Przychodnia, urząd, korki w mieście… obejrzyj się wokół siebie, popatrz na innych. Widzisz to co ja? Pochylone nad smartfonami głowy? Niedawno gdzieś usłyszałam, że jest to jedną z głównych przyczyn „zespołu drugiego podbródka”. Może nie jest to jeszcze oficjalna jednostka chorobowa, ale pewnie większości z nas by to nie zaskoczyło.

Czy nam się to podoba, czy nie – takie są fakty. Większość z nas nie rozstaje się z telefonem i Internetem. Idąc z duchem czasu, wyposażamy się w coraz lepsze sprzęty, które spełniają coraz więcej naszych oczekiwań. W swoich wyborach kierujemy dwoma podstawowymi czynnikami: wygodą i czasem. W końcu zawsze chodzi o nasz komfort i nasz czas. Usługodawcy prześcigają się w coraz to nowszych rozwiązaniach, aby sprostać naszym oczekiwaniom. I najczęściej robią to za pomocą smartfona.

Nie ma więc nic dziwnego, że organizacje również wykorzystują ten kanał komunikacji ze swoimi pracownikami. W tym przypadku czas ma oczywiście bardziej materialny wymiar. Im mniej, tym szybciej, a im szybciej, tym lepiej. Microlearning.

Choć sama nazwa „microlearning” brzmi dość specjalistycznie, w rzeczywistości idea tego trendu edukacyjnego (uznawanego za  jeden z najważniejszych w przeciągu kilku ostatnich lat) jest dość prosta. Porcjowanie wiedzy w krótkie, treściwe i przedstawione w przystępnej formie dawki, przekształca proces nauczania w interaktywną rozrywkę.

Prof. Theo Hug wykładający na Wydziale Mediów, Społeczeństwa i Komunikacji Uniwersytetu W Innsbrucku, autor wielu opracowań na temat e-edukacji i mikrolearningu, opisał ten trend przy użyciu 7 wymiarów: time, content, form, curriculum, process, mediality, learning type. Najbardziej charakterystyczne elementy mikrolearningu zawarte są jednak w pierwszych trzech:

  • czas – stosunkowo krótki; użytkownik przyswaja kolejne partie materiału poświęcając na to jednorazowo kilka minut,
  • kontent – niezbyt rozbudowany; treści przekazywane w ramach microlearningu są dość zwięzłe i dotyczą zagadnień podstawowych lub wąskiej specjalizacji,
  • forma – angażująca i przystępna; wiedza przekazywana jest w formie pigułek wiedzy, miniprezentacji, epizodów.

Wzrastająca popularność microlearningu w rozwijaniu kompetencji pracowników jest odpowiedzią na dość szybkie tempo działania i trudności w poświęceniu większej porcji czasu na doskonalenie i szkolenie personelu. Nie wymusza on konieczności robienia przerw, ale wpasowuje się w naturalny, codzienny tryb pracy, pozwalając przyswoić niewielką formę wiedzy, np. w oczekiwaniu na spotkanie czy podczas lunchu. Forma może być dowolna: krótka zajawka w firmowym newsletterze, videotutorial, infografika lub bardziej rozbudowana, jak lekcje e-learningowe czy aplikacje mobilne. Im bardziej angażująca, nowoczesna i wymagająca mniej wysiłku użytkownika – tym lepiej. Szczególnie jeśli pozwala korzystać z narzędzi, jakie mamy pod ręką, czyli laptopa, tableta czy smartfona.

Mikro wymiar e-learningu i m-learningu

Lekcje e-learningowe opracowane z wykorzystaniem trendu microlearningu są dość zwięzłe i dostarczają użytkownikowi wyłącznie „twardą” wiedzę – bez wprowadzenia w temat czy przedstawienia korzyści z przyswojenia informacji, itp. Tego typu forma jest przydatna w przypadku zawiłych i skomplikowanych tematów, których przyswojenie „na raz” w ramach jednego szkolenia lub jednej lekcji learningowej, mogłoby okazać się mało efektywne. Microlearning sprawdza się również jako rozwiązanie służące wyrównaniu poziomu poszczególnych członków zespołu. Dzięki szybkiemu przyswojeniu sprecyzowanej treści, pracownik ma szansę uzupełnić braki dotyczące danego zagadnienia. Taką formę można również do propagowania dobrych praktyk. W tym przypadku jedna „porcja” wiedzy będzie prezentować jeden wybrany zwyczaj, sposób zachowania w konkretnej sytuacji, który zwiększa efektywność działania, pozwala budować głębsze relacje z Klientami, czy w jakiś inny sposób sprzyja realizacji celów organizacji.

Pokrewnym trendem, który sprawdzi się np. w procesie wdrażania pracownika, jest m-learning (mobile learning), czyli wykorzystanie w procesie uczenia aplikacji mobilnych. Dlaczego warto zastanowić się nad takim rozwiązaniem akurat na etapie wprowadzania nowej osoby w struktury organizacji? Przede wszystkim z uwagi na fakt, że bardzo często nie możemy poświęcić jej wystarczająco dużo czasu, aby przekazać podstawowe, ale niezwykle ważne informacje. Opracowanie aplikacji, która zawierać będzie krótkie lekcje na temat zasad panujących w firmie i kultury organizacji, stanowić będzie atrakcyjną alternatywę. Uwzględnienie elementów grywalizacji i mechanizmów testowania wiedzy sprawi natomiast, że nowy pracownik chętniej zaangażuje się w poznanie naszej firmy. A co do tego mamy pewność, że zadbaliśmy zarówno o jego wygodę, jak i czas.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

, ,

„Jednominutowy mentor” – recenzja książki

Dowiedziono, że wyniki wydajności i produktywności są wyższe u tych osób, które współpracują z mentorami lub same są mentorami dla innych.”

Beverly Kaye, autorka książki Help Them Grow or Watch Them Go
oraz założycielka Career Systems International

 

Ken Blanchard i Claire Diaz-Ortiz udostępnili czytelnikom przewodnik, który wskazuje narzędzia do budowania silnych relacji mentorskich. „Jednominutowy Mentor” zaskakuje świeżością spojrzenia na mentoring i relacje mentor- uczeń.

Współcześni menedżerowie czują się często odizolowani od zespołu szczególnie w momentach podejmowania ważnych decyzji dla organizacji. Autorzy proponują, aby wyeliminować to poczucie samotności i stać się mentorem w relacjach z podwładnymi. Menedżer dzielący się swoją wiedzą z innymi, nie tylko jest dla nich drogowskazem, ale również zyskuje sprzymierzeńców w swoich działaniach i wsparcie w podejmowaniu trudnych decyzji. Pamiętajmy, że największych sukcesów nie osiąga się w pojedynkę.

Przewodnik jest przedstawiony w formie przypowieści biznesowej, w której wszelkie rady nie są długimi wywodami i skomplikowanymi teoriami , lecz krótkimi „jednominutowymi” strzałami celnych spostrzeżeń i porad. A takie właśnie zapamiętuje się najlepiej i takie właśnie najbardziej pobudzają nas do myślenia, rozwiązywania problemów i budowania biznesu.

„Jednominutowy mentor” opowiada historię przedstawiciela handlowego, tkwiącego w kryzysie motywacji i  jego przełożonej dyrektor handlowej, która czuje się wypalona wieloletnią pracą. Wzajemne oddziaływanie bohaterów wprowadza czytelnika w sześciostopniowy proces budowania relacji dzięki którym następuje zmiana, a jej pozytywny charakter silnie wspiera osiągane wyniki w pracy i  w życiu osobistym.

Przypowieść wciąga czytelnika w świat mentoringu udostępniając podstawowe, łatwe w użyciu  narzędzia. Czytelnicy mogą na ich bazie zbudować relacje mentorskie i w pełni z nich skorzystać, niezależnie od tego, po której stronie się plasują – mentora czy jego ucznia. Dla obu przypowieść stwarza szanse rozwoju.

Nowość w ofercie Wydawnictwa MT Biznes to zaledwie 130 stron formatu A5 pisanych słusznej wielkości czcionką. Dzięki temu czyta się ją szybko, łatwo, a – dzięki formie przypowieści – także z dużym ładunkiem emocjonalnym. Jednominutowe ćwiczenia, które są sposobem podsumowania podrozdziałów książki, czasami zaskakują, a czasami są oczywistym zakończeniem opowiedzianej historii. Czytelnik w żaden sposób nie znudzi się lekturą.

Polecam tę pozycję do czytania w drodze do pracy, w pociągu i w przerwie na lunch. Myślę, że podobnie jak ja, czytelnicy będą przez długi czas powracać do jej fragmentów, bo trafne spostrzeżenia autorów nie pozwalają na obojętność i zapomnienie.

„Jednominutowy Mentor” 

Ken Blanchard & Claire Diaz-Ortiz

Wydawnictwo MT Biznes

cena brutto: 29,90 zł

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

,

Biznes na fali – recenzja „Strategii błękitnego oceanu. Początek”

„Śledź konkurencję”, „patrz co robią inni”, „bądź na bieżąco z tym, co dzieje się na rynku” – takie porady to ABC osoby odpowiedzialnej za rozwój firmy. Nic więc dziwnego, że propagowanie zgoła innej koncepcji oceniono jako przełomowe podejście. O tym jak zrodziła się idea porzucenia rozważań na temat rywali i odnalezienia swojej własnej rynkowej przestrzeni, przeczytać można w „Strategii błękitnego oceanu. Początek” – zbiorze artykułów wydanych przez MT Biznes.

Chan Kim i Renée Mauborgne to nazwiska, które w świecie biznesu są marką samą w sobie. Unikalna koncepcja ich autorstwa okazała się nie tylko rynkowym, ale i wydawniczym hitem. Przetłumaczona na 45 języków książka, opisująca „strategię błękitnego oceanu”, została sprzedana na całym świecie w 3,6 mln egzemplarzy. Początki idei, która stworzyła menedżerom zupełnie nowe możliwości zaistnienia na rynku, nie zostały jednak pierwotnie zapisanie na kartach cieszącej się powodzeniem książki, ale w przełomowych artykułach publikowanych na łamach „Harvard Business Review”. Nowość proponowana przez Wydawnictwo MT Biznes stanowi chronologiczne zestawienie najciekawszych z nich, które prowadzą krok po kroku po najważniejszych założeniach strategii i wykorzystywanych w procesie jej realizacji narzędziach.

Czego nowego możemy dowiedzieć się na temat błękitnej koncepcji? Lekturę rozpoczynamy od cofnięcia się 21 lat wstecz do rozważań o innowacji w dziedzinie wartości. Za tym pojęciem nie kryje się nic innego niż koncepcja bazująca na produktach lub usługach, które nie walczą na rynku z bezpośrednim konkurentem. Autorzy obrazują ją przykładami z życia i uzupełniają o przydatne narzędzia takie jak „krzywa wartości” czy mapa „pionier-wędrownik-osadnik”. To właśnie taka praktyczna odsłona „Strategii błękitnego oceanu. Początek” jest jedną z największych wartości książki. Dzięki uwzględnieniu informacji, ułatwiających samodzielną analizę firmy i jej możliwości rozwojowych, przybiera formę przystępnego poradnika skłaniającego do przemyśleń na temat kondycji prowadzonego biznesu.

Kolejne artykuły wyposażają czytelników w wiedzę na temat zwiększania szans wdrażania zmian przy akceptacji i zaangażowaniu pracowników, tworzenia przestrzeni rynkowej – śladem Starbucksa czy Polo Ralpha Laurena – dzięki przesuwaniu granic konkurencji, dostrzegania różnic pomiędzy strategią strukturalistyczną a rekonstrukcjonistyczną czy unikania pułapek „czerwonego oceanu”.

To, co szczególnie przykuło naszą uwagę, zawarte zostało w artykule „Przywództwo błękitnego oceanu”, prezentującym możliwości wykorzystania założeń koncepcji do podnoszenia poziomu motywacji zespołu. Kim i Mauborgne proponują przejście przez cztery kroki, rozpoczynając od oceny rzeczywistości przywódczej. W tym celu wykorzystuje się kanwę przywództwa – narzędzie definiujące obszary w jakie inwestują swój czas i energię liderzy, dla wysokiego szczebla zarządzania, szczebla średniego oraz tzw. linii frontu. Pozwala ono na weryfikację poziomu zaangażowania i aktywności przywódców w organizacji, a następnie – identyfikację „czarnych dziur” i „ognisk”, czyli niesatysfakcjonujących elementów, na bazie których tworzone są profile alternatywne. Na tym etapie warto wykorzystać drugie narzędzie – macierz „eliminacja-ograniczanie-intensyfikacja-wprowadzanie”, która pozwala określić obszary działające hamująco na pracowników oraz obszary inspirujące do pełnego czerpania z własnego potencjału. Zebrane informacje pozwalają na opracowanie przyszłych modeli przywódczych i instytucjonalizację nowych praktyk. Także w tym przypadku autorzy uzupełnili warstwę teoretyczną praktycznymi przykładami i szczegółowym opisem procesu wdrażania koncepcji w życie.

Ciekawa (i mocno praktyczna) lektura „Strategii błękitnego oceanu. Początek” to nie tylko szansa na uzupełnienie dotychczasowej wiedzy na temat tej przełomowej koncepcji, ale i dowód, że można ją wykorzystać w wielu zróżnicowanych obszarach z życia organizacji. I jak potwierdzają przytoczone przykłady – z powodzeniem i sporą szansą na rynkowy sukces.

„Strategia błękitnego oceanu. Początek” 

W.Chan Kim & Renee Mauborgne

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 258

cena brutto: 49,00 zł

,

Trendy HR 2018

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w wielu organizacjach obszar, w którym dokonują się najdynamiczniejsze zmiany. Lektura opracowań branżowych zaowocowała zestawieniem 4 – naszym zdaniem najciekawszych – trendów, które w tym roku zdominują działania segmentu HR.

  1. „Doświadczenie” słowem 2018 roku

Customer Experience i uznanie starań o zwiększenie jakości doświadczenia Klienta, a w efekcie wypracowanie jego lojalności wobec firmy jako priorytetu, jest już – dla menedżerów zainteresowanych innowacjami z zakresu obsługi i sprzedaży – czymś co na stałe zagościło w ich świadomości. W obszarze HR rok 2018 będzie czasem budowania Doświadczenia Pracownika. Jak podaje Forbes, Employee Experience będzie rozumiany jako „ekosystem integrujący trzy główne aspekty: zaangażowanie, kulturę i zarządzanie wydajnością”. Stworzenie Employee Journey Map pozwoli na zidentyfikowanie obszarów wymagających wprowadzenia usprawnień i nakreśli, w których z nich warto wdrożyć rozwiązania technologiczne eliminujące konieczność angażowania dedykowanego pracownika w rozwój członków zespołu.

  1. Decyzje większości

Według HR Trend Institute, 2018 rok to czas zmian nie tylko w zachowaniu pracodawców, ale i pracowników. Dotyczy to głównie przejmowania inicjatywy i proponowania rozwiązań usprawniających codzienną pracę, które z różnych przyczyn nie zostały dotychczas wprowadzone. „Zmęczenie czekaniem” na krok ze strony firmy – to jedna z przyczyn, która może rodzić w pracownikach potrzebę większego zaangażowania. Rezultatem będzie przede wszystkim wzbogacenie dotychczasowego modelu komunikacji pomiędzy członkami zespołu o technologiczne usprawnienia, takie jak np. Captain Feedback (domagający się w imieniu pracownika feedbacku od przełożonego i innych osób), Wunderlist (planowanie zadań zespołu do realizacji) czy Asana (śledzenie postępów realizacji projektu). Warto śledzić tego typu sytuację, doceniać pracowników za wykazanie inicjatywy, uczestniczyć w proponowanych przez nich projektach i monitorować, czy konieczność zwiększenia zaangażowania nie jest przez nich postrzegana jako „wyręczanie” przełożonych, a w efekcie – czy nie działa demotywująco.

  1. Kultura ciągłego feedbacku

Jak deklarują autorzy książki „Thanks for the Feedback”, tylko 1/3 osób zajmujących stanowiska kierownicze potrafi w sposób rzetelny przekazać informację zwrotną na temat realizacji zadań swoim pracownikom. Tymczasem, wymagania są o wiele większe! Według Forbesa, aż 65% pracowników domaga się częstszego feedbacku, a przyczyn jego braku doszukuje się w trzech kwestiach: trudności w wygospodarowaniu czasu na udzielenie feedbacku, słabości w obszarze selekcji kadry menedżerskiej i w procesach szkoleniowych, a także fakt, że konstruktywny feedback może być stresującym doświadczeniem, W 2018 roku skupimy się więc na uwzględnieniu w czasie trwania projektu spotkań monitorujących, stanowiących okazję do podsumowania postępów podwładnych i znalezienia efektywniejszych rozwiązań. Jednocześnie warto zastanowić się nad wdrożeniem programów rozwoju menedżerów, które ułatwią im  pracę nad udoskonaleniem umiejętności udzielania feedbacku.

  1. Bot z zespole

Technologiczny rozwój i przystosowanie sztucznej inteligencji do realizacji zadań biznesowych przyczyniły się do zwiększenia zainteresowania organizacji zastosowaniem tego typu rozwiązań. Badania ServiceNow dowodzą, że aż 92% liderów obszaru HR postrzega chatboty jako element, który uatrakcyjni relacje z pracownikami w przyszłości. Ponad 2/3 z nich twierdzi również, że pracownicy czują się komfortowo, korzystając z takich rozwiązań – głównie z uwagi na fakt, że otrzymują pożądane informacje (np. dotyczące urlopu macierzyńskiego czy płatnych urlopów) wtedy, kiedy chcą. Prognozuje się, że sztuczna inteligencja przyczyni się do znaczącej poprawy efektywności procesów rekrutacyjnych. Chatboty przejmą nadzór nad wstępnymi etapami, np. selekcjonując aplikacje kandydatów i przekazując do dalszej konsultacji tylko te CV, które spełniają najważniejsze wymagania dla danego stanowiska.

,

10 błędów Działów Obsługi Klienta

Błędów, jakie można popełnić zarządzając obsługą Klienta jest bardzo dużo. Niektóre z nich są oczywiste, co wcale nie czyni ich łatwiejszymi do uniknięcia. Inne oczywiste nie są, i czasem potrafią wcale na błędy nie wyglądać. Przeanalizuj, które z nich popełniasz, a których udaje ci się uniknąć.

Błąd pierwszy: Łatwizna

Założenie, że obsługa Klienta to obszar wymagający jedynie kultury osobistej i nieco aktywności.

Ten błąd jest chyba najczęściej popełniany. Wiele firm, w osobach dyrektorów i kierowników działów obsługi Klienta hołduje przekonaniu, że wystarczy pozyskać właściwych ludzi i to zagwarantuje właściwy poziom obsługi. Niestety tak nie jest. Wielkim sukcesem jest pozyskanie kompetentnego i zaangażowanego pracownika. Kiedy czyta się dokumenty kandydatów, większość właśnie tak się przedstawia. Wprawny rekruter wie, że to obraz mocno naciągany. W dzisiejszych czasach coraz trudniej o dobrze wykwalifikowanych pracowników. Z kolei ci, którzy pracują już w naszej firmie od lat wydają się wiedzieć wszystko i mieć takie doświadczenie, że trudno ich czegokolwiek nauczyć. Obsługa Klienta, podobnie jak każda działalność profesjonalna wymaga złożonych kompetencji. Część z nich rzeczywiście ma charakter uniwersalny i jest wspólna dla wielu aktywności. Zawsze jednak są takie obszary, które są właściwe tylko twojej branży lub firmie. Ot, choćby wiedza produktowa, specyficzne regulacje prawne, zwyczaje na danym rynku, przyzwyczajenia i preferencje Klientów.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku wrażenie, że pracownicy obsługi Klienta bardzo się starają, ale niestety brakuje im kompetencji. Budzi to niedosyt Klienta. Każda konkurencja, która okaże swój profesjonalizm bez trudu pozyska tego Klienta.

Błąd drugi: Ubogi kuzyn

Uczynienie z obsługi Klienta uboższego brata działu sprzedaży.

To prawda, że dział sprzedaży w dużej części odpowiada za przychody firmy. Zwykle jednak wpływ tego działu jest przeceniany. Na wynik pracują przecież wszyscy. Błędem jest przypisywanie go jedynie tym, którzy przywożą zamówienia do firmy. Bez wysiłku innych działów tych zamówień by nie było, albo, co najwyżej, byłyby jednorazowe. Ktoś kreuje wizerunek firmy, jej ofertę na rynku. Ktoś inny dobiera ludzi do poszczególnych zadań. Ktoś negocjuje zakupy towarów lub dba o efektywność produkcji. Ktoś musi dbać o magazyny. Ktoś te zamówienia w końcu realizuje. Z pewnością najbliżej Klienta są dwa działy: sprzedaży i obsługi klienta. Jeśli popatrzeć na proces sprzedaży i uznać, że jego pierwszym etapem jest poszukiwanie Klientów a końcowym realizacja zamówienia, okazuje się, że im dalej w procesie powstał błąd, tym większe są straty. Jeśli nie dotrzemy z ofertą do Klienta, straty będą dotyczyły samego marketingu. Jeśli na etapie realizacji zamówienia popełnimy błąd dyskwalifikujący naszą firmę w oczach Klienta – straty są ogromne: pieniądze na dotarcie do Klienta, na pozyskanie zamówienia oraz jego fizyczną realizację stają się stratą. Klient nie ponowi zamówienia, a jak wiadomo, pozyskanie nowego Klienta w miejsce utraconego jest kosztowne.

Skutek dla Klienta: Rozbudzone przez handlowca oczekiwania i rosnące rozczarowanie w miarę kolejnych kontaktów z firmą. Klient rozgląda się za konkurencyjnymi rozwiązaniami, gdzie być może oferta nie jest tak atrakcyjna, jednak obietnice są dotrzymywane.

Błąd trzeci: Czeski film

Brak opisu procesu.

Błąd ten powoduje niestabilność przebiegu procesów. Nie pozwala też na znalezienie tzw. wąskich gardeł albo innych niesprawności w procesie. Inną formą tego samego błędu jest brak narzędzi pomiaru efektywności procesów. Jeśli nie wiesz, ile dział obsługi przyjmuje telefonów, ile wysyła maili, jak długo trwa wpisanie zamówienia do sytemu, ile średnio zajmuje oddzwonienie do Klienta itp. nie dajesz sobie nawet szansy na to, aby proces ustabilizować poprzez właściwe dopasowanie posiadanych zasobów.

Skutek dla Klienta: Poczucie niepewności i potrzeba opanowania go poprzez stałe dopytywanie o losach zamówienia, czy etapach załatwianej sprawy. Konkurencja, która zapewnia mu stały dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji staje się w jego oczach rozsądną alternatywą.

Błąd czwarty: Szarpanina

Akcyjność działań usprawniających obsługę Klienta.

Ten błąd jest jak bolący ząb. Kiedy boli, podejmuje się radykalne akcje. Kiedy tylko przestaje, wola do działania maleje. Wielu menedżerów nie dostrzega problemów w obsłudze Klienta dopóki coś się w niej nie zawali i nie zaskutkuje to ostrym niezadowoleniem Klienta lub wręcz jego utratą. Wtedy podejmuje się akcję naprawczą, zupełnie pomijając fakt, że to na ogół czas, a nie wprowadzone rozwiązania poprawił sytuację. Oczywiście chwilowo. Co gorsza, plan naprawczy realizowany w sytuacji kryzysowej wymaga dodatkowej aktywności, zmusza do działania sposobami do tej pory nie stosowanymi, a zatem spowalnia działanie. I to wtedy, gdy przydałoby się przyspieszyć.

Skutek dla Klienta: Powtarzające się, sezonowe sytuacje kryzysowe. Klient z czasem zaczyna przyjmować za normę w danej firmie, że w szczycie sezonu nie może liczyć na standardowy poziom obsługi i postanawia dać szansę konkurencji. W tej sytuacji Klient rozważy zakup u mniej popularnej konkurencji. I jeśli spotka się tam z właściwą obsługą, prawdopodobnie na stałe porzuci dotychczasowego dostawcę.

Błąd piąty: Zwyczajny bałagan

Zaniechanie dokładnego opisu procedur.

Nawet jeśli procesy są opisane, a nie są oparte na rutynach, nie mogą być realizowane efektywnie. Obsługa Klienta, w której nie ma stałych miejsc odkładania dokumentów, a szerzej, stałych ścieżek przepływu informacji, nie ma prawa w dłuższej perspektywie być efektywna. A na ogół, przekonamy się o tym, kiedy będzie największe obciążenie, kiedy będzie obsługiwana największa liczba Klientów lub z różnych powodów będzie szczególnie dużo pracy. Wtedy też skutki bałaganu spadną na nas z wyjątkową siłą.

Skutek dla Klienta: Poczucie bycia traktowanym niepoważnie. Klient nie chce słyszeć, że jego mail wpadł do spamu, a informacja, którą przekazał telefonicznie, nie dotarła do właściwej osoby. To wystarczający motywator, aby zadać sobie trud poszukiwania innych kontrahentów.

Błąd szósty: Nie kończące się pytania

Poleganie na pamięci.

Nic tak nie denerwuje Klienta jak konieczność tłumaczenia czegokolwiek po wielokroć. Klient chce raz przekazać informację i mieć pewność, że dotarła ona tam, gdzie dotrzeć miała. Za mało mamy dzisiaj czasu, aby dochodzić przyczyn tego, że ktoś zadaje nam pytanie, na które już odpowiadaliśmy, tyle że innemu pracownikowi tej samej firmy.

Skutek dla Klienta: Wysiłek. Klient de facto zmuszony zostaje do zarządzania przepływem informacji u kontrahenta. To on pilnuje, żeby o nim pamiętano. Jednym z efektów jest to, że szuka kontaktów z osobami możliwie najwyżej osadzonymi w hierarchii firmy. Robi to w nadziei, że te osoby rozpowszechnią właściwą informację i przy tym nadadzą jej właściwą wagę.

Błąd siódmy: Rotacja

Zgoda na odejścia pracowników.

Rynek pracownika – tak najkrócej można określić dzisiejszą sytuację rynkową. Prognozy też są raczej pesymistyczne dla pracodawców. Stale zmieniająca się obsada działu obsługi Klienta to nie tylko konieczność stałego wdrażania nowych osób. To też sygnał, że firma akceptuje tę rotację. Jest to błędne koło. Im rotacja większa, tym bardziej pracownicy czują tymczasowość, tym chętniej odchodzą, czyli rotacja rośnie… Jakość obsługi jest w tej sytuacji niestabilna i zależna od tego, kogo udało się w danym momencie zrekrutować.

Skutek dla Klienta: Za każdym razem rozmawia z kimś innym. Nie ma mowy o trwałych, wieloletnich relacjach. Jest to trudne dla Klienta zwłaszcza wtedy, gdy jego potrzeby są nietypowe i wymagają nie tylko prostego opisu, ale głębokiego zrozumienia. Rotacja w dziale obsługi dodatkowo budzi podejrzenie, że kontrahent podobnie podchodzi do Klientów jak do pracowników. Nie dba o ich utrzymanie.

Błąd ósmy: Trudne reklamacje

Piętrzenie trudności przed Klientem.

O reklamacjach można napisać całą książkę. Najdłuższym jej rozdziałem byłby katalog sposobów, jakimi firmy utrudniają życie swoim Klientom w obszarze składania reklamacji. Niby przepisy są jasne i prawa Klienta jednoznaczne. Firmy jednak tak komplikują procedury, że załatwienie reklamacji staje się gehenną. Dzieje się tak z prostego powodu. Opisując procedurę reklamacji firma zamiast skoncentrować się na Kliencie, koncentruje się na tym, żeby przypadkiem nie stracić – żeby wykluczyć sytuację, kiedy zapłaci za coś, za co nie powinna. Skądinąd rozsądny pomysł, skutkuje wielostopniową kontrolą, rozbudowaną dokumentacją i wieloosobowym podejmowaniem decyzji.

Skutek dla Klienta: Bardzo nieprzyjemne doświadczenie w sytuacji, która sama z siebie jest nieprzyjemna. Klient widząc piętrzące się przed nim trudności, zaczyna używać nacisku z zapasem – grozi sądem, żąda rozmów z menedżerami, odwołuje się do mediów itp. Wchodzi w ten sposób w rolę tzw. trudnego Klienta.

Błąd dziewiąty: Bierność

Wiara w to, że jeśli Klient się nie skarży, to wszystko jest OK.

Zaniechanie badania opinii Klientów jest jednym z bardziej kosztownych błędów. Niby wszystko jest dobrze, a z czasem Klientów ubywa. Dopiero po czasie okazuje się, że było to do przewidzenia, bo firma o pewnych słabych swoich stronach w ogóle nie miała pojęcia. To choroba większości firm: nieracjonalna niechęć do uzyskania prawdziwej informacji. Błąd ten w szczególności zagraża tym firmom, które mają wyniki więcej niż zadowalające. No bo przecież, skoro mamy wysoką sprzedaż, to z pewnością Klienci są zadowoleni. Czy aby na pewno?

Skutek dla Klienta: Letnie, ani bardzo dobre, ani bardzo złe doświadczenie z kontaktu z daną firmą. Niby wszystko jest poprawnie, ale jakoś nie widać specjalnej troski o Klienta. Widać, że coś można poprawić, ale nie widać, żeby ktoś się tym przejmował. Nie wszystko jest na wysokim poziomie, ale nikomu to nie przeszkadza. Skutkiem jest stopniowo słabnące przywiązanie Klienta, którego efektem jest jego odejście.

Błąd dziesiąty: Trwałe rozwiązania

Poleganie na sprawdzonych rozwiązaniach.

Wiele ludowych mądrości podkreśla, że nie należy poprawiać tego, co sprawnie działa. Rzecz w tym, że mądrości te powstawały w czasach, w których zmiany następowały powoli. Od czasu rewolucji przemysłowej proces zmian nieustannie przyspiesza. Coś, co działa dzisiaj, jutro jest przestarzałe. Rozwiązanie nowoczesne wczoraj, za kilka dni będzie uznane niedługo za anachroniczne. Jeśli więc wierzysz, że to nie dotyczy obsługi Klienta, popełniasz poważny błąd. Klient się zmienia wraz z tym, jak przeistacza się jego świat. Coś, czym zachwycał się jakiś czas temu, dzisiaj staje się jego wymaganiem  czymś, co mu się należy.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku to znudzenie i rutyna. W gorszym razie to rosnąca liczba oczekiwań Klienta, które nie zostały spełnione. Potrzeb, których jeszcze niedawno w ogóle nie miał. Im więcej takich potrzeb, tym łatwiej konkurencji przejąć tego Klienta.

 

Rozwiązania

Po pierwsze: Opisz ścieżki wdrożeniowe i rozwojowe dla pracowników obsługi Klienta. Zbuduj profile kompetencyjne i regularnie rozwijaj kompetencje pracowników. Stwórz katalog dobrych praktyk i opracuj metody doraźnych działań rozwojowych. Angażuj pracowników w opracowywanie nowych dobrych praktyk i ich upowszechnianie.

Po drugie: Integruj sprzedaż i obsługę Klienta. Czasem to dwa działy, ale zawsze jeden cel: Klient. Powiąż pracowników obu działów w pary. Raz na jakiś czas zmieniaj to przyporządkowanie. Dbaj o relacje stwarzając okazje do wspólnych spotkań i pracy nad usprawnianiem procesu sprzedaży. Powiąż wynagrodzenia obu działów i zlikwiduj drastyczne dysproporcje zwłaszcza wtedy, gdy nie wynikają one z posiadanych kompetencji.

Po trzecie: Opisz i opomiaruj realizowane procesy. Nie da się zarządzać czymś, czego się nie mierzy. Aktualizuj dane i wyciągaj z nich wnioski. Zadbaj o właściwe zasoby.

Po czwarte: Z doskonalenia uczyń rutynę. Raz w tygodniu zorganizuj krótkie, pięciominutowe spotkanie zespołu poświęcone bieżącej sytuacji i doraźnym rozwiązaniom. Raz na miesiąc – dłuższe, poświęcone poważniejszym usprawnieniom. Angażuj wszystkich pracowników w prowadzenie tych spotkań.

Po piąte: Z porządku w miejscu pracy uczyń fundamentalną zasadę. Zastosuj 5S z metodologii Kaizen. Audytuj czystość i organizację miejsca pracy. Wprowadzaj systemowe rozwiązania, które obejmą cały dział. Bądź przykładem dla innych.

Po szóste: Wprowadź CRM. Nawet najprostszy będzie lepszy od kartek z notatkami. Pilnuj, aby jakość wpisów pozwalała na podejmowanie różnych działań zarówno wobec pojedynczego Klienta, jak i ich wszystkich. Pamiętaj, że z CRM nie uzyskasz informacji, która wcześniej tam nie została wpisana.

Po siódme: Dowiedz się, dlaczego ludzie odchodzą. Z każdym, kto składa wypowiedzenie przeprowadź rozmowę. Im będzie ona bardziej szczera, tym prędzej znajdziesz właściwe rozwiązania. Nie wierz w to, że ludzie pracują jedynie dla pieniędzy.

Po ósme: Ułatw życie Klientom. Jeśli masz przyjąć jakąś reklamację, spełnić jakieś żądanie i masz to zrobić po wyczerpującym boju z Klientem – szkoda energii. Daj uprawnienia pracownikom liniowym. Nie oceniaj ich decyzji, o ile są zgodne z tymi uprawnieniami. Niech niemal wszystkie typowe problemy kończą się przy pierwszym kontakcie. Uprość procedury do maksimum. I nie myśl jak nie stracić. Myśl, jak zarobić. Tu kieruj swoją energię.

Po dziewiąte: Badaj opinię Klientów. Zorganizuj doraźne badania w formie tajemniczego Klienta. Zadzwoń do swojej firmy w roli Klienta. Napisz maila. Wyślij znajomego rzekomo zainteresowanego zakupem. Lepiej wiedzieć niż pozostać nieświadomym. Uzyskanych informacji nie wykorzystuj personalnie. Użyj ich do zmian systemowych.

Po dziesiąte: Patrz na konkurencję. Może są już krok z przodu? Jeśli są za tobą, nie popadaj w samozadowolenie. Nawet będąc liderem na rynku nie możesz pozwolić sobie na chwilę stagnacji. Konkurencja podpatruje i udoskonala twoje dobre praktyki. Dlatego też stale nad nimi pracuj ze swoim zespołem.

…i na koniec: Buduj zespół. W pojedynkę nic nie osiągniesz. Obsługa Klienta to dyscyplina zespołowa. A zespół jest tak dobry, jak jego najsłabsze ogniwo.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie ,,Szef Sprzedaży”.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

5 inspirujących książek na 2018 rok

„Wielu sukcesów w Nowym Roku” – jak urzeczywistnić to życzenie? Tym z Was, którzy poszukują motywacji do działania i zmian, polecamy 5 inspirujących książek. Nie ma bowiem lepszej okazji do wdrażania innowacji i modyfikowania dotychczasowych przyzwyczajeń zawodowych niż początek roku.

 

Postanowienie noworoczne #1: być lepszym liderem

Proponowana książka: „Przewodnik dla lidera. Budowanie zespołu XXI wieku” Robert Grzybek, Wydawnictwo MT Biznes

Przewodzenie zespołowi to nie tylko interesujące wyzwanie zawodowe, ale przede wszystkim ogromny obowiązek. Lektura „Przewodnika dla lidera” wyposaża w wiedzę dotyczącą różnych stylów przywództwa i ich zastosowania w praktyce. Grzybek uwzględnia również powszechne błędy i zdradza jak ich unikać. Dodatkowym atutem książki są odwołania do współczesnych badań nad zjawiskiem przywództwa i rozprawianie się z popularnymi mitami krążącymi wokół tematu liderowania.

 

Postanowienie noworoczne #2: zwiększyć zaangażowanie pracowników

Proponowana książka: „PRACUJ NA TAK! Jak zbudowaliśmy firmę opartą na zaangażowaniu” Paweł Kubisiak, Przemysław Gacek, Wydawnictwo ICAN

Inspirują Was historie osób, które odnoszą sukces wyłącznie dzięki ciężkiej pracy i dobrym pomysłom? „PRACUJ NA TAK!” z pewnością przypadnie więc Wam do gustu. Przemysław Gacek zdradza jak wraz z grupą znajomych i 4 tysiącami złotych na start, stworzył firmę, która obecnie cieszy się tytułem największego serwisu rekrutacyjnego w Polsce – i co równie ważne – przoduje w rankingach najlepszych pracodawców. A do tego zdradza, jak sprawić, by pracownicy (i przełożeni) wykazywali zaangażowanie. Lektura obowiązkowa dla wszystkich start-upowców!

 

Postanowienie noworoczne #3: rozwinąć umiejętności angażującego prezentowania

Proponowana książka: „Mistrzowskie prezentacje. Slajdowy poradnik mówcy doskonałego. Wydanie 2” Agata Rzędkowska, Jerzy Rzędowski, Wydawnictwo Onepress

Ponoć wiele genialnych pomysłów wymyślanych było w biegu i zapisywanych na serwetkach czy skrawkach papieru. Dziś jednak, aby „sprzedać” jakąś ideę, konieczne jest jej odpowiednie zaprezentowanie i „opakowanie” w angażującą i przykuwającą uwagę odbiorców prezentację. Książka Agaty i Jerzego Rzędowskiego „Mistrzowskie prezentacje” walczy z przekonaniem, że wypełnienie slajdów tekstem i zdjęciami to najbezpieczniejsze rozwiązanie. Czas na estetyczną rewolucję, uwzględniającą światowe trendy, nowoczesne technologie i szacunek dla odbiorcy.

 

Postanowienie noworoczne #4: zadbać o wizerunek firmy w social mediach

Proponowana książka: „Skuteczne social media. Prowadź działania, osiągaj zamierzone efekty. Wydanie 2 rozszerzone” Anna Miotk, Wydawnictwo Onepress

„Nie ma Cię na Facebooku – nie ma Cię wcale!” – choć to popularne powiedzenie brzmi groźnie, jest w nim sporo prawdy. Jak wynika z badań Reuters Institute for the Study of Journalism, aż 65% wejść na różnego rodzaju strony internetowe i portale odbywa się przy pomocy innych, odsyłających serwisów. Media społecznościowe to najlepsze miejsce na przykucie uwagi odbiorcy. Jak to zrobić? Czy warto reklamować się w social mediach? Jak reagować na wybuchające w nich kryzysy wizerunkowe? O tym wszystkim przeczytacie w „Skuteczne social media”.

 

Postanowienie noworoczne #5: skutecznie negocjować (…i wygrywać!)

Proponowana książka: „Negocjuj jakby od tego zależało twoje życie. Nigdy nie idź na kompromis” Chris Voss, Tahl Raz, Wydawnictwo MT Biznes

„Jak kraść to miliony…”, a jak uczyć się negocjacji – to od byłego negocjatora FBI, który prowadził rozmowy w sytuacjach, gdy w grę wchodziło nie tylko zatrzymanie sprawcy, ale i życie zakładników. Chris Voss, bazując na swoim wieloletnim doświadczeniu, opracował dziewięć zasad, dzięki którym negocjator staje się bardziej przekonujący i zwiększa szanse na zwieńczenie trudnej rozmowy sukcesem. Do wdrożenia zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.