,

4 błędy w delegowaniu zadań

Choć czasami jest traktowane jako „pozbywanie się obowiązku”, w rzeczywistości może stanowić istotne narzędzie służące motywowaniu i zwiększaniu poziomu zaangażowania pracowników. Wciąż jednak menedżerom zdarza się popełniać krytyczne błędy podczas delegowania zadań, co niesie ze sobą odwrotne skutki.

Najprostsza definicja delegowania to „przekazywane zadań i dzielenie się odpowiedzialnością”. Tak sformułowana zwraca uwagę na dwie istotne kwestie: choć rzeczywiście istotą jest powierzenie danego zadania innym osobom, co może odciążyć menedżera w codziennej pracy, wraz z nim przekazujemy odpowiedzialność – a także nasze zaufanie wobec pracowników. Umiejętne delegowanie ułatwia motywowanie i mobilizuje podwładnych do wytężonego działania. Jakich błędów unikać, by uzyskać taki efekt?

1) Delegowanie „jak leci”

Podstawą przy delegowaniu zadań jest właściwa identyfikacja obowiązków, które można powierzyć innym. Model „jak leci” nie bierze tego pod uwagę, a stosujący go menedżer przekazuje podwładnym zadania losowo – nawet te, w których nikt nie powinien go zastępować. Efektem jest rozproszenie odpowiedzialności, brak możliwości systematycznego rozwoju pracowników, a nawet ich demotywacja. Otrzymując polecenia, które znacząco wykraczają poza ich zakres, mogą bowiem poczuć, że wykonują pracę, którą powinien zajmować się ktoś inny.

Odpowiedzialność menedżera: identyfikacja zadań do delegowania i zadań do samodzielnego wykonania

2) Delegowanie „na pewniaka”

„Spokojnie, to proste, na pewno sobie poradzisz” – odpowiada menedżer na minę pracownika wyrażającą spore zwątpienie i odchodzi, by realizować inne zadania. Tymczasem w głowie podwładnego zaczynają już tlić się pytania „A co jeśli nie dam rady?”, „Czy zawiodę szefa, jeśli okaże się, że nie potrafię zrobić takiej prostej rzeczy?”. Delegowanie zadań ponad możliwości pracownika rodzi presję, z którą on często nie jest w stanie sobie poradzić. A to z kolei może mieć destrukcyjny wpływ na jego poczucie własnej wartości.

Odpowiedzialność menedżera: upewnienie się, czy pracownik ma wystarczającą wiedzę i umiejętności wymagane przy realizacji delegowanego zadania

3) Delegowanie „pierwsze lepsze”

Przekazywanie podwładnym „drobnostek”, które mógłby wykonać każdy to także przykład demotywującego działania. Wykonanie takiej pracy nie niesie bowiem ze sobą żadnej satysfakcji, a jedynie zabiera czas, który pracownik mógłby poświęcić na ważniejsze i bardziej rozwijające aktywności. Jeśli podwładny będzie otrzymał od menedżera w większości zadania poniżej jego umiejętności, uniemożliwi mu to pokazanie swojego potencjału, a także zrodzi poczucie braku rozwoju. A stąd tylko krok do niskiego zaangażowania w realizację celów firmy.

Odpowiedzialność menedżera: dobieranie zadań, które przyczynią się do indywidualnego rozwoju pracownika

4) Delegowanie „od wielkiego dzwonu”

Menedżer, który unika delegowania jak ognia lub traktuje je jako „ostateczną ostateczność” z pewnością ma ku temu wiele powodów: goniące terminy, brak czasu na przygotowanie pracownika do realizacji konkretnego zadania, niechęć wobec utraty kontroli. Warto pracować nad każdym z tych elementów, bowiem są to kwestie, które samoistnie nie znikną. Menedżer musi mieć świadomość, że dopóki nie przełamie swoich obaw i nie zacznie dzielić się odpowiedzialnością, wkrótce może zostać przytłoczony ilością obowiązków, a to z kolei będzie mieć negatywne skutki zarówno wobec niego samego, jak i całego zespołu.

Odpowiedzialność menedżera: zainwestowanie czasu w rozwój pracowników i przygotowanie ich do realizacji powierzanych zadań

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.

 

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

,

Learning cycle – przyszłość kształcenia?

Zalety rozwoju technologicznego są niepodważalne. Światowe Forum Ekonomiczne (WEF) przewiduje, że już samo wykorzystanie sztucznej inteligencji mogłoby do 2035 roku podwoić roczne stopy wzrostu gospodarczego i zwiększyć wydajność pracy o 40%. Czy organizacje i ich pracownicy są jednak gotowi na takie zmiany?

Eksperci WEF w raporcie „Operating Models for the Future of Consumption” zwracają uwagę nie tylko na rosnącą pozycję konsumentów, ale i wymagania względem rynku pracy.

„Wraz z takim postępem, pilnie wzrasta zapotrzebowanie na personel, który będzie współpracować z technologiami – gdyż obecnie wielu pracownikom brakuje „umiejętności cyfrowych” wymaganych w tym zakresie.”

Z jednej strony zwiększenie stopnia automatyzacji pracy i wykorzystanie wysoce zaawansowanych technologicznie rozwiązań stwarza nowe szanse zawodowe. Z drugiej zaś zwiększa wymagania wobec obecnie zatrudnionych, wymuszając na nich konieczność dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości. W jaki sposób? Poprzez nieustający rozwój.

Technologia zmienia wymagania

Obecna kultura uczenia się jest, według twórców raportu, procesem sekwencyjnym. Przechodzimy przez różne etapy – od edukacji wczesnoszkolnej i podstawowej, przez średnią czy zawodową, po naukę na poziomie uniwersyteckim i kształcenie, którego celem jest rozwój kompetencji niezbędny dla obejmowanego stanowiska. Głównym założeniem takiego modelu jest przekonanie, że zdobyta w czasie takiego wieloetapowego procesu wiedza będzie służyła nam przez całą zawodową karierę. Dynamiczne zmiany o charakterze technologicznym sprawią, że w niedalekiej przyszłości dostęp do automatycznych, digitalowych rozwiązań będzie mieć większość – a nie garstka jak dotychczas – pracowników. A to z kolei znacząco wpłynie na modyfikację modelu nauczania.

W kręgu nauczania

Przewidywana przyszłość kształcenia przybierze według ekspertów WEF formę kręgu, symbolizując nieskończoność i ciągłość procesu nauczania. Kluczowe znaczenie dla efektywności rozwoju pracowników ma obecność trzech uzupełniających się elementów:

Skill Building (rozwój umiejętności) – wsparcie pracowników w procesie dostosowywania się do wymagań środowiska zawodowego poprzez szkolenia, kursy i rozwiązania rozwojowe skupiające się na indywidualnych umiejętnościach danej osoby, łączące wiedzę teoretyczną ze znajomością realnych wymagań rynku

Continual Evolution (ciągła ewolucja) – wzmacnianie kompetencji pracowników wraz z rozwojem organizacji, a także wspieranie ich w procesie ciągłego nauczania podczas gdy, wytyczają nowe kierunki swojej aktywności w strukturach firmy

Radical Reskilling (radykalne ‘reskillowanie’) – przekwalifikowanie pracowników poprzez skupienie się na rozwiązaniach rozwijających nowe umiejętności i umożliwienie im zaistnienie w nieznanych dla nich dotąd obszarach zawodowych

Zmieniająca się rzeczywistość wymaga dużej dozy elastyczności zarówno od pracodawców, jak i pracowników. Koncepcja ciągłego rozwoju może jednak znacząco ułatwić organizacjom utrzymanie efektywności działania.

źródło: Światowe Forum Ekonomiczne, Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, 2018

 

Źródło cytatu i danych: Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, Światowe Forum Ekonomiczne, 2018 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Operating_Models_for_the_Future_of_Consumption.pdf

,

Niech inni zdadzą się na szczęście – recenzja „Nie licz na szczęście”

„Zasadniczy problem polega na tym, że ogromne ilości danych gromadzonych przez firmy nigdy nie zostają uporządkowane w taki sposób, aby na ich podstawie dało się w rzetelny sposób przewidywać szanse powodzenia danego produktu.” W erze big data, zaawansowanych analiz preferencji konsumenckich i pogłębionych wywiadów, takie stwierdzenie jest co najmniej niepokojące. Nigdy nie sądziłam, że sukces innowacji – co autorzy uznają za jedno z popularniejszych przekonań – zależy od szczęścia. Jednak stwierdzenie, że na podstawie wiedzy o Klientach nie można przewidzieć przyszłości innowacyjnej koncepcji wydaje się zaskakujące. Tymczasem, to dopiero początek „niespodzianek”, jakie czekają na czytelników „Nie licz na szczęście” wydanej przez MT Biznes.

Już na wstępie książka rozprawia się z mitem dotyczącym wagi korelacji, przekonując, że powinna ona ustąpić miejsca zależności przyczynowo-skutkowej. Według autorów istotne jest poszukiwanie przyczyny – sięgnięcie jak najgłębiej, by dowiedzieć się dlaczego Klienci powinni kupić dany produkt.

Na podstawie tych rozważań Clayton Christensen tworzy własną „teorię zadań”, wedle której Klient „zatrudnia” produkt do wykonania określonej pracy. Choć na pierwszy rzut oka wydawać by się to mogło mało przekonujące, w rzeczywistości to porównanie do rynku pracy czy usług stanowi błyskotliwą interpretację procesu podejmowania decyzji zakupowych konsumentów i ich zmieniających się preferencji. Klient „zatrudnia” produkt do realizacji zadania i będzie skłonny zatrudnić go jeszcze raz, jeśli sprawdzi się on podczas pierwszej próby. Jednocześnie, brak zadowolenia skutkować będzie „zwolnieniem” i szukaniem lepszej alternatywy. Traktowanie innowacji w takiej kategorii sprzyja dwóm istotnym kwestiom. Pierwsza to zwiększenie odpowiedzialności firmy wobec Klientów i wsparcia ich w realizacji założonych celów lub określonych zadań. Drugie – to wyzwolenie o myśleniu wyłącznie produktem, wymagającym nieustannego udoskonalania i modyfikowania, by jak najlepiej spełniał potrzeby rynku. Tym razem liczy się postęp, który Klient chce osiągnąć w danych okolicznościach.

Wiele najważniejszych koncepcji zaczyna się od jednego pytania. Nie inaczej jest w przypadku Claytona Christensena, który zachęca do poszukiwania odpowiedzi „Jakie zadanie do wykonania Klienci powierzają temu produktowi?”. Precyzyjnie przy tym wyjaśnia jak rozumieć pojęcie „zadania”, jak wpływ mają okoliczności i wymiar społeczny, funkcjonalny i emocjonalny, jaką rolę odgrywa w tym wszystkim konkurencja. Dzięki przemyślanej konstrukcji książki czytelnik ma okazję nie tylko poznać teoretyczny wymiar tej koncepcji, ale też spróbować wcielić ją w życie.

Czytając „Nie licz na szczęście” już od pierwszych stron rzuca się w oczy, że książka ta powstała z ciekawości i prawdziwej biznesowej pasji. Clayton dzieli się swoimi wcześniejszymi doświadczeniami i jasno i wyraźnie przedstawia, gdzie popełnił błędy. Lektura przedstawiająca próby i starania na drodze do opracowania „teorii zadań” jeszcze bardziej zwiększa jest autentyczność – jako produktu dopracowanego i znajdującego zastosowanie w praktyce. Docenić warto również trzy elementy, dzięki którym „teoria zadań”  staje się jeszcze bardziej przystępna dla ludzi biznesu:

  • „wnioski z rozdziału” – krótkie streszczenie najistotniejszych wątków pojawiających się w danym rozdziale, pełniące rolę wskazówek, do których można wracać także po zakończeniu lektury,
  • „pytania dla liderów”- pojawiające się po wnioskach pytania, skłaniające do refleksji na temat własnych praktyk w zakresie tworzenia i przewidywania sukcesu innowacji, a także ułatwiające wdrożenie „teorii zadań” w strategię firmy,
  • przykłady, przykłady i jeszcze raz przykłady – poparcie głoszonych tez przykładami z życia realnych firm, nierzadko czołowych przedstawicieli konkretnej branży, uświadamia jakie znaczenie może mieć stawianie zadań dla sukcesu danego projektu.

Tworzenie innowacji w obliczu dynamicznych zmian rynkowych, szybko przemijających trendów i wzrastających potrzeb Klientów zawsze budzić będzie spore emocje. Lektura „Nie licz na szczęście” Claytona Christensena i jego współpracowników jest dobrą okazją do odsunięcia ich na bok i skupienia się na przemyślanej analizie, która sprzyjać będzie osiągnięciu sukcesu.

„Nie licz na szczęście. Opowieść o innowacjach i wyborach klientów” 

Clayton Christensen & Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 310

cena brutto: 52,90 zł

, ,

Korepetycje z konfliktów

Mogą być destrukcyjne, ale też prowadzić do oczyszczenia atmosfery. Mogą ciągnąć się miesiącami, a czasem przybrać formę krótkiej sprzeczki. Mogą dotyczyć wyłącznie dwóch osób, ale także przełożyć się na cały zespół. Jak radzić sobie z konfliktami w środowisku zawodowym?

Francuski pisarz i filozof Francois de La Rochefoucauld powiedział kiedyś, że: „kłótnie nie trwałyby długo, gdyby wina leżała tylko po jednej stronie”. Zgodzi się z tym pewnie każdy lider, któremu przyszło uczestniczyć w rozwiązywaniu konfliktu pomiędzy podwładnymi czy współpracownikami. Przerzucanie winy, dążenie do udowodnienia racji czy brak chęci wysłuchania drugiej strony mogą skutkować nie tylko złą atmosferą w zespole, a także spadkiem efektywności pracowników. Jak temu zaradzić?

„Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami” Tomasz Witkowski, Stanisław Chełpa

Dla kogo: osoby, które chcą pozyskać podstawową wiedzę na temat źródeł i istoty konfliktu

Propozycja wydawnictwa Bez Maski to swego rodzaju „podręcznik z konfliktów”, który ułatwi zrozumienie przyczyn ich powstawania, mechanizmów ich rozwoju, a także sposobu na ich rozwiązywanie i praktyk z zakresu zarządzania sporami. Autorzy uwzględniają również rolę mediacji i podpowiadają jak przekuć z pozoru negatywne doświadczenie w pozytywne relacje. Słowem – wszystko to, co powinniście wiedzieć o konfliktach!


„Anatomia pokoju. Rozwiązywanie problemu u źródła” The Airbinger Institute

Dla kogo: osoby, które chcą poznawać przyczyny konfliktów i zapobiegać ich eskalacji

Dlaczego wciąż wchodzimy w nowe spory i wydawać by się mogło – nie czerpiemy z naszego doświadczenia? Autorzy „Anatomii pokoju” wydanej przez MT Biznes, identyfikują podstawowe przyczyny konfliktów, dowodząc, że praca nad ich rozwiązywaniem i zażegnywaniem jest przede wszystkim pracą nad samym sobą. Bardzo przydatna lektura zarówno dla przywódców, jak i osób zmagających się z konfliktami w życiu osobistym.

 

„Powiedz to inaczej. 17 zasad rozwiązywania konfliktów” Dana Caspersen

Dla kogo: osoby, które chcą nauczyć się panować nad emocjami i prowadzić konstruktywny dialog

Atak, kontratak, zarzuty, obwinianie, przerzucanie winy, personalne przytyki – dyskusja w czasie konfliktu to nierzadko nieczysta gra. „Powiedz to inaczej” z oferty wydawnictwa Czarna Owca to praktyczny przewodnik, stworzony przez zawodową mediatorkę, która radzi jak prowadzić trudne rozmowy, by przekuć je w okazję do samorozwoju, a nie bezkompromisowego dowodzenia swoich racji.

 

„Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów” Harvard Business Review

Dla kogo: osoby, które chcą poszerzać swoją wiedzę na temat zarządzania konfliktami na różnych polach

Wydawnictwo One Press postanowiło zebrać najciekawsze artykuły publikowane na łamach Harvard Business Review, tworząc interesujący przegląd wypowiedzi ekspertów z zakresu prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów, w tym dotyczące m.in. godzenia różnic, łagodzenia sporów skłóconych zespołów, negocjowania z Klientami, polubownego rozstrzygania konfliktów i walki na drodze sądowej. Praktyczna, przystępna i wartościowa lektura!

, ,

Szkolenia już były…. i co dalej? Training on the Job!

Podejmowanie działań rozwojowych dla różnych grup menedżerów i pracowników jest już w wielu firmach standardem. Nawet jeśli są one efektywne, po pewnym czasie pojawia się jednak pytanie co robić dalej, aby ich umiejętności rosły. Zaproponowanie kolejnych szkoleń spotyka się w wielu przypadkach – delikatnie mówiąc – z brakiem zachwytu, a niekiedy wręcz sprzeciwem, wspartym komunikatem „ale myśmy już to mieli”. I to nawet w sytuacji, gdy umiejętności wymagają dalszego rozwoju.

Wiemy doskonale, że rozwijanie umiejętności nabywanych na sali szkoleniowej wymaga systematyczności w stosowaniu nowych zachowań czy też całkowitej zmiany nawyków, a więc jest zwyczajnie trudne. Mało tego, w wielu przypadkach ich uczestnicy nie mogą liczyć na wsparcie przełożonych lub otrzymują go bardzo niewiele. Nie jest moją intencją analizowanie przyczyn takiego stanu rzeczy – jedno jednak jest pewne: w wielu firmach zwyczajnie tak jest. Pojawia się więc pytanie – co zaproponować uczestnikom szkoleń w kolejnym kroku, aby wzmacniać proces rozwijania kompetencji i stosowania ich w praktyce zawodowej?

Jedną z możliwych form dalszego rozwoju jest Training on the Job (ToJ), polegający na prowadzeniu przez konsultanta obserwacji danej osoby podczas konkretnych sytuacji zawodowych, w których bierze ona udział. Następnie uczestnik ToJ otrzymuje feedback i omawia z konsultantem jego obserwacje, analizując jak się zachował, identyfikując które z jego zachowań były efektywne, prawidłowe, a które z jego zachowania mogły być efektywniejsze? Na koniec uczestnik, przy wsparciu konsultanta, ustala działania rozwojowe ukierunkowane na te kompetencje, które są kluczowe i których poziom – jak wynika z obserwacji i analizy – jest niezadowalający.

Dla kogo i dlaczego – czyli ABC ToJ

Przedmiotem obserwacji prowadzonych w ramach ToJ mogą być wszelkiego rodzaju interakcje z pracownikami, współpracownikami, Klientami czy Dostawcami, takie jak:
• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
• udział w spotkaniach,
• przygotowywanie i wprowadzanie zmian,
• przekazywanie feedbacku pracownikom,
• prowadzenie rozmów handlowych,
• prowadzenie rozmów oceniających,
• wizyty w oddziałach, placówkach terenowych,
• prowadzenie rozmów z pracownikami,
• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi,
• przekazywanie decyzji, itd.

Uczestnikami ToJ mogą być zarówno handlowcy, którym konsultanci towarzyszą podczas wizyt u Klientów, jak i menedżerowie w obszarach handlowych, pracujący stacjonarnie czy w terenie. Efektywne są również ToJ podczas wizyt podwójnych, tzn. kiedy menedżer udaje się na spotkanie ze swoim pracownikiem (handlowcem czy też menedżerem niższego szczebla) – w takiej sytuacji konsultant przygląda się przełożonemu, który obserwuje swojego pracownika i udziela mu feedbacku. Na tej podstawie konsultant daje feedback przełożonemu i ustala wspólnie z nim obszary do dalszego rozwoju.

ToJ jest skuteczną formą rozwoju w przypadku każdego menedżera, nie tylko pracującego w obszarze handlowym. Obserwacje można prowadzić np. w firmach produkcyjnych, podczas gdy menedżer produkcji realizuje spotkania w celu podsumowania wyników czy rozwiązania problemów lub spotkania projektowe z kierownikami i mistrzami. Każda z takich sytuacji jest potencjalnym źródłem informacji, ułatwiającym ustalenie, które kompetencje wymagają rozwoju.

Tyle w kwestii teorii. Rozważając przeprowadzenie Training on the Job, warto jednak przede wszystkim przyjrzeć się potencjalnym korzyściom dla jego uczestników. W tym obszarze, wyróżnić można trzy podstawowe kwestie:
• FEEDBACK: Uczestnik otrzymuje informację zwrotną bezpośrednio po wykonaniu pojedynczych aktywności, bądź całych ich serii, a tym samym ma możliwość przedyskutowania konkretnych sytuacji, odwołania się do faktów, zrozumienia ciągu przyczynowo-skutkowego zdarzeń i dokonania na bieżąco oceny efektywności swoich działań. Omawiając daną sytuację „na gorąco” uczestnik ToJ jest w stanie lepiej zrozumieć jak jego konkretne zachowania wpłynęły na drugą stronę (pracownika, Klienta, innego menedżera) i jakie wywołały reakcje.
• WIARYGODNOŚĆ: Niewątpliwie efektywność działania, w którym uczestniczą dwie strony (konsultant i uczestnik ToJ) jest wyższa niż tylko dyskutowanie o danej sytuacji, przytaczanej przez uczestnika. Dzieje się tak, ponieważ przywołując w rozmowie konkretne wydarzenie, uczestnik nakłada na nie swoje filtry, włączają się przekonania. Trudno jest także po fakcie przywołać konkretne zachowania.
• PRAKTYKA: Uczestnik realizuje swoje działania rozwojowe w praktyce zawodowej – po ustaleniu planu rozwoju, wciela go w życie, wykonując swoje obowiązki związane z obejmowanym stanowiskiem. Jeśli ToJ jest cyklem spotkań, uczestnik ma możliwość otrzymania kolejnego feedbacku, co stanowi mobilizację do dalszej pracy. W tego typu działanie rozwojowe może włączyć się także przełożony uczestnika ToJ, co będzie kolejnym motywującym bodźcem.

Rozwój tylko dla wymagających (?)

Choć Training on the Job jest ciekawą i urozmaicającą proces rozwojowy propozycją, decydując się na taki krok, warto mieć na uwadze kilka wymagań tej formy, których uwzględnienie ma istotny wpływ na efektywność działania. Przede wszystkim uczestnik ToJ musi się otworzyć na feedback – być gotowym na jego przyjęcie i jak najlepsze wykorzystanie do doskonalenia swoich umiejętności. Po drugie jego priorytetem powinien być rozwój, a nie – co dość powszechne – chęć, aby „dobrze wypaść”. Często uczestnicy ToJ zapraszają konsultantów do udziału w sytuacjach, z którymi dość dobrze sobie radzą, spodziewając się tym samym dobrej oceny. Tymczasem istotą Training on the Job jest to, aby dany menedżer czy handlowiec umożliwiał konsultantowi obserwację zdarzeń trudnych, w których nie czuje się pewnie, i w przypadku których obawia się, jak sobie poradzi.

Moje doświadczenia dowodzą, że wiele osób uczestniczących w ToJ kierowanych jest ambicją, a niekiedy także obawą, że złe zaprezentowanie się w wybranych obszarach sprawi, że firma wykorzysta to przeciwko niemu. To oznacza jedno: każdemu pracownikowi, jeszcze zanim weźmie on udział w ToJ, należy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ta aktywność jest organizowana po to, aby się rozwijał, a nie po to, aby go oceniać i napiętnować jego braku.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno na etapie planowania i realizacji dość istotną rolę mają do odegrania przełożony uczestnika i specjalista HR z danej firmy. Powinni oni okazać wsparcie, szczególnie aby:
• wypracować wspólnie cele ToJ i ustalić, które kompetencje będą rozwijane,
• zmobilizować pracownika do wyboru trudnych dla niego sytuacji, bo wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,
• zapewnić go, a następnie dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny, ale do rozwijania jego kompetencji,
• utwierdzić go w przekonaniu co do korzyści z udziału z ToJ, dzięki rozmowom na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc – przy okazji pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie,
• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
• pomóc pracownikowi po ToJ wdrożyć jego plan rozwoju w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Odpowiedzialność konsultanta

Aby Training on the Job mógł rzeczywiście przyczynić się do realnego wzrostu kompetencji jego uczestnika, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie. To zaś leży w zakresie obowiązków konsultanta, który powinien:

  • przygotować się do ToJ poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczą ToJ,
  • porozmawiać przed rozpoczęciem obserwacji z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce osiągnąć poprzez podejmowane działania i jak zamierza to zrobić – wtedy feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów,
  • uważnie obserwować uczestnika ToJ, nie krępując go w danej sytuacji (istotne w tej kwestii jest zarówno to, gdzie siedzi konsultant jak i fakt, że prowadzi notatki)
  • udzielać bezstronnego feedbacku i zachęcić uczestnika do własnych refleksji,
  • udzielać rad, pomóc w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie,
  • ustalić z uczestnikiem plan rozwoju na koniec ToJ.

Bez względu na wymagania, jakie stawia przed pracownikiem i jego przełożonym Training on the Job, jedno jest pewne – dzięki skupieniu konsultanta tylko na uczestniku i osadzeniu wszelkich rozmów dotyczących kompetencji w realiach zawodowych, ta indywidualna forma rozwoju bardzo mobilizuje daną osobę do pracy i wpływa na jej rozwój.

 

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

„Podsumowując”, czyli jak przekuć dyskusję w działania

Kilka godzin rozmów, litry wypitej kawy, setki rzucanych pomysłów i inspiracji, a potem… no właśnie. Jak przerodzić owocne spotkanie biznesowe lub „burzę mózgów” w realny plan działania? Zanim zaczniemy działać, warto poświęcić trochę czasu na odpowiednie podsumowanie.

Specyfika spotkań biznesowych często sprawia, że ich harmonogram wymyka się spod kontroli. Chcąc przedyskutować wiele wątków w jak najkrótszym czasie, wtrącamy swoje przemyślenia w rozmowę, kierujemy uwagę współpracowników na zupełnie inny tor, by po kilkunastu minutach wrócić do pierwotnego tematu. Brzmi znajomo? Taki tryb dyskusji, choć dość powszechny, sprawia, że wiele ciekawych pomysłów może nam umknąć lub pozostać wyłącznie w sferze „do przedyskutowania w przyszłości”. Jak uniknąć takich sytuacji? Przede wszystkim – utrzymać uwagę innych uczestników spotkania i nakierować ich skupienie na działanie.

Krok 1: 3 x P – podsumuj, przypomnij, porządkuj

Przekazanie współpracownikom ustaleń poczynionych podczas spotkania będzie najłatwiejsze przy użyciu mailowego sprawozdania lub elektronicznego dokumentu. Taka forma pozwala na uporządkowanie wątków, wprowadzenie elementów graficznych, a przede wszystkim – będzie trwałym zapisem, do którego każda z osób zainteresowanych ma szanse powrócić. Pierwszym krokiem przy konstruowaniu tego typu treści powinno być podsumowanie, a więc przypomnienie tematu spotkania, wypracowanych w czasie jego trwania głównych założeń, a także doprecyzowanie co chcemy osiągnąć i w jakim terminie. Takie konkretne przedstawienie sprawy zasygnalizuje współpracownikom konieczność działania i przekucia rozmów w realne aktywności. Następnie skupiamy się na zebraniu wszelkich podjętych podczas dyskusji wątków, bez względu na to, czy były to dopracowane pomysły, czy tylko wypowiedziane na głos zalążki, by potem przystąpić do ich porządkowania, za kryterium przyjmując obszar działania. Dzięki temu w późniejszym etapie zidentyfikujemy wszelkie zadania z danego zakresu tematycznego, co ułatwi przypisanie zespołów odpowiedzialnych za ich realizację.

Krok 2: 3 x Z – zaplanuj, zarekomenduj, zleć

Krok drugi dotyczy samej organizacji pracy nad realizacją przedstawionych pomysłów. „Przywilejem” osoby podsumowującej spotkanie jest tworzenie wstępnego planu działania, z uwzględnieniem rekomendacji co do terminu i osób odpowiedzialnych za wykonanie danego zadania. Zacznij więc od spisania proponowanej chronologii i zakresu poszczególnych aktywności. Jak podkreślają Paula Garrett i Steve Dennis w swojej książce „Efektywna komunikacja pisemna w biznesie”: „Po przeczytaniu rekomendacji twojego dokumentu, czytelnik powinien: zrozumieć rekomendowany przez ciebie plan działania i parametry rekomendacji; zrozumieć, jakich konkretnie działań w odniesieniu do rekomendacji od niego oczekujesz; zrozumieć korzyści, jakie wiążą się z realizacją proponowanego planu działania.” W sytuacji, gdy obawiamy się, że propozycje mogą spotkać się z obiekcjami lub być zaczątkiem kolejnej dyskusji, warto poprzeć rekomendacje uzasadnieniem, stanowiącym zbiór kilku najważniejszych argumentów przemawiających za słusznością takiego planu działania.

Krok 3: 3 x K – koryguj, idź na kompromis, koordynuj

Naturalnym następstwem poprzednich kroków jest dystrybucja dokumentu wśród osób zainteresowanych. Warto więc przygotować się na konieczność skorygowania wstępnych założeń wedle uwag współpracowników. Choć może być to trudne, szczególnie przy dużych i wieloetapowych projektach, pamiętaj, że w wielu przypadkach warto iść na kompromis – oczywiście w granicach rozsądku. Im bardziej dasz drugiej osobie do zrozumienia, że liczysz się z jej zdaniem i jesteś w stanie dopasować się do jej harmonogramu pracy – tym większa szansa, że podejdzie do zadania z uwagą, skupieniem i zaangażowaniem, kiedy tylko znajdzie na to czas. Niezwykle ważną rolą na tym etapie jest koordynowanie działań i prowadzenie aktywnej współpracy z poszczególnymi zespołami oddelegowanymi do danych aktywności. Pamiętaj, by wspierać innych w realizacji zadań i organizować cykliczne spotkania monitorujące przebieg projektów.

,

Online CX – wirtualny kontakt, realne doświadczenie

Stosowanie online’owych form kontaktu z Klientami to standard, który dotyczy większości firm. Czy wysiłek jaki wkładamy, by zwiększyć szanse na pomyślną realizację potrzeb naszych Klientów poprzez kanały internetowe jest równie duży jak w przypadku kanałów offline? Jak umiejętnie zarządzać ich doświadczeniem?

Przejście z form kontaktu offline’owych do wirtualnych jest zauważalne głównie w sektorze usług, a przede wszystkim w branży bankowej. Jak szacuje Związek Banków Polskich, ponad 15 milionów użytkowników w naszym kraju korzysta z bankowości elektronicznej. Z raportu „Total Retail 2017” wynika natomiast, że 57% internautów w naszym kraju dokonuje zakupu przez Internet co najmniej raz w miesiącu, podczas gdy kolejne 41% robi to kilka razy do roku. Klienci doceniają możliwe szybkie dokonanie zamówienia, bez konieczności wychodzenia z domu, z prostym systemem płatności przez Internet. Chętnie korzystają z wygodnego dostępu do informacji czy wykonywania wirtualnych transakcji. Jakie czynniki, oprócz oczywistych korzyści, wpływają na jakość ich doświadczenia?

Zmuszeni do zmiany

Choć dokonanie podziału naszych odbiorców na Klientów online i Klientów offline wydaje się działaniem intuicyjnym, w rzeczywistości taka klasyfikacja może budzić wątpliwości. Z badań CEB wynika, że 58% kontaktów telefonicznych Klientów z firmą było poprzedzone ich wizytą na stronie internetowej. Co jest tego przyczyną? Z różnych powodów nie byli oni w stanie zrealizować swojej potrzeby drogą wirtualną, co zmusiło ich do kontaktu telefonicznego.

Zmiana kanałów w świadomości wielu firm nie stanowi istotnego problemu – najważniejsze, że Klient finalnie skontaktował się, by przedstawić kwestię, z którą się mierzy. Każdy odebrany telefon i poświęcenie czasu konsultanta na rozwiązanie sprawy to jednak koszt firmy, którego mogła uniknąć, gdyby Klientowi udało poradzić sobie z problemem już na etapie odwiedzin strony internetowej. Dużo istotniejsze z perspektywy zarządzania doświadczeniem Klienta skutki dotyczą wpływu zmiany kanałów na poziom jego lojalności. Jak wynika z badań CEB (2013), Klienci, którzy doświadczyli braku możliwości zrealizowania potrzeby poprzez Internet, zmuszającej ich do kontaktu inną drogą, byli o 10%  bardziej nielojalni, niż ci, którzy załatwili sprawę poprzez pierwotnie wybrany kanał. Innymi słowy – co dziesiąty Klient odejdzie, jeśli nie zrobisz wszystkiego co w Twojej mocy, aby ułatwić mu kontakt online. Przy wzrastającej popularności tej formy, podejmowanie takiego ryzyka może okazać się wysoce nieopłacalne

Spostrzeżenia menedżerów dalekie od opinii Klientów

O tym, jak istotne jest uwzględnienie działań optymalizacji komunikacji drogą online, przekonują wyniki badań, prezentujących rozbieżność pomiędzy oceną kanału telefonicznego i kanału internetowego, dokonywaną przez menedżerów a dokonywaną przez Klientów (CEB, 2013). Jak się okazuje, znamienita większość menedżerów uznaje kontakt telefoniczny za 2,5 razy bardziej doceniany przez Klientów niż kontakt online’owy. Co na to sami zainteresowani? Otóż już 5 lat temu cenili strony internetowe na równi z komunikacją telefoniczną! I co ciekawe, takie podejście reprezentowali zarówno Klienci B2B, jak i B2C.  Mylna ocena osób decyzyjnych może wpływać na niewłaściwy rozkład prac nad usprawnianiem komunikacji z Klientami. Na jakie kwestie z obszaru online warto zwrócić uwagę?

  • Kontakt online to kontakt także przy pomocy urządzeń mobilnych – responsywność stron internetowych powinna być już obecnie standardem, szczególnie w obszarze usług czy bankowości, gdzie Klient chce dokonać zakupu lub wykonać transakcję z poziomu smartfona. Nie ma nic bardziej uciążliwego (i zwiększającego poziom wysiłku Klienta) niż ręczne zmienianie rozmiaru strony i wpisywanie danych w niewielkie pola.
  • Informacje do podania jak na tacy – każdy z obszarów, który wymaga od Klienta poświęcenia większej ilości czasu, stanowi potencjalny problem. Nie inaczej jest w przypadku strony internetowej, która nie zawiera najważniejszych z punktu widzenia Klienta informacji lub jest nimi przepełniona, co utrudnia znalezienie tych najistotniejszych.
  • Klienta nie interesują „kwestie techniczne” – jeśli oferujesz Klientowi usługę, która wymaga skomplikowanych prac programistycznych i wsparcia technicznego, ta kwestia jest istotna tylko dla Ciebie. Klient chce widzieć wyłącznie rezultat – sprawny system, który szybko pomoże mu zrealizować potrzebę. Każdy błąd, który wymaga kontaktu telefonicznego z firmą, w celu zgłoszenia wady lub usterki to dodatkowy wysiłek, który wpływa na lojalność Klientów.
  • Nie rzucaj Klientów na głęboką wodę – główną przewagą usług internetowych czy mobilnych jest oszczędność czasu. Jeśli więc oferowany przez Ciebie system nie jest intuicyjny, jego obsługa sprawia Klientom trudność lub czują oni dyskomfort związany z koniecznością proszenia o pomoc, możesz być pewny, że z czasem zrezygnują z korzystania, jeśli na rynku dostępna będzie lepsza oferta.
  • Bądź wsparciem dla Klientów – sięgnięcie po telefon to często wyraz irytacji wobec braku zainteresowania problemem Klienta, który zgłaszał drogą internetową. Zignorowanie kontaktu online lub kazanie Klientowi czekać zbyt długo na odpowiedź jeszcze bardziej obniża poziom jego satysfakcji  i zmusza do większego wysiłku w celu natychmiastowego rozwiązania problemu.
,

Microlearning – porcjowanie wiedzy

Przychodnia, urząd, korki w mieście… obejrzyj się wokół siebie, popatrz na innych. Widzisz to co ja? Pochylone nad smartfonami głowy? Niedawno gdzieś usłyszałam, że jest to jedną z głównych przyczyn „zespołu drugiego podbródka”. Może nie jest to jeszcze oficjalna jednostka chorobowa, ale pewnie większości z nas by to nie zaskoczyło.

Czy nam się to podoba, czy nie – takie są fakty. Większość z nas nie rozstaje się z telefonem i Internetem. Idąc z duchem czasu, wyposażamy się w coraz lepsze sprzęty, które spełniają coraz więcej naszych oczekiwań. W swoich wyborach kierujemy dwoma podstawowymi czynnikami: wygodą i czasem. W końcu zawsze chodzi o nasz komfort i nasz czas. Usługodawcy prześcigają się w coraz to nowszych rozwiązaniach, aby sprostać naszym oczekiwaniom. I najczęściej robią to za pomocą smartfona.

Nie ma więc nic dziwnego, że organizacje również wykorzystują ten kanał komunikacji ze swoimi pracownikami. W tym przypadku czas ma oczywiście bardziej materialny wymiar. Im mniej, tym szybciej, a im szybciej, tym lepiej. Microlearning.

Choć sama nazwa „microlearning” brzmi dość specjalistycznie, w rzeczywistości idea tego trendu edukacyjnego (uznawanego za  jeden z najważniejszych w przeciągu kilku ostatnich lat) jest dość prosta. Porcjowanie wiedzy w krótkie, treściwe i przedstawione w przystępnej formie dawki, przekształca proces nauczania w interaktywną rozrywkę.

Prof. Theo Hug wykładający na Wydziale Mediów, Społeczeństwa i Komunikacji Uniwersytetu W Innsbrucku, autor wielu opracowań na temat e-edukacji i mikrolearningu, opisał ten trend przy użyciu 7 wymiarów: time, content, form, curriculum, process, mediality, learning type. Najbardziej charakterystyczne elementy mikrolearningu zawarte są jednak w pierwszych trzech:

  • czas – stosunkowo krótki; użytkownik przyswaja kolejne partie materiału poświęcając na to jednorazowo kilka minut,
  • kontent – niezbyt rozbudowany; treści przekazywane w ramach microlearningu są dość zwięzłe i dotyczą zagadnień podstawowych lub wąskiej specjalizacji,
  • forma – angażująca i przystępna; wiedza przekazywana jest w formie pigułek wiedzy, miniprezentacji, epizodów.

Wzrastająca popularność microlearningu w rozwijaniu kompetencji pracowników jest odpowiedzią na dość szybkie tempo działania i trudności w poświęceniu większej porcji czasu na doskonalenie i szkolenie personelu. Nie wymusza on konieczności robienia przerw, ale wpasowuje się w naturalny, codzienny tryb pracy, pozwalając przyswoić niewielką formę wiedzy, np. w oczekiwaniu na spotkanie czy podczas lunchu. Forma może być dowolna: krótka zajawka w firmowym newsletterze, videotutorial, infografika lub bardziej rozbudowana, jak lekcje e-learningowe czy aplikacje mobilne. Im bardziej angażująca, nowoczesna i wymagająca mniej wysiłku użytkownika – tym lepiej. Szczególnie jeśli pozwala korzystać z narzędzi, jakie mamy pod ręką, czyli laptopa, tableta czy smartfona.

Mikro wymiar e-learningu i m-learningu

Lekcje e-learningowe opracowane z wykorzystaniem trendu microlearningu są dość zwięzłe i dostarczają użytkownikowi wyłącznie „twardą” wiedzę – bez wprowadzenia w temat czy przedstawienia korzyści z przyswojenia informacji, itp. Tego typu forma jest przydatna w przypadku zawiłych i skomplikowanych tematów, których przyswojenie „na raz” w ramach jednego szkolenia lub jednej lekcji learningowej, mogłoby okazać się mało efektywne. Microlearning sprawdza się również jako rozwiązanie służące wyrównaniu poziomu poszczególnych członków zespołu. Dzięki szybkiemu przyswojeniu sprecyzowanej treści, pracownik ma szansę uzupełnić braki dotyczące danego zagadnienia. Taką formę można również do propagowania dobrych praktyk. W tym przypadku jedna „porcja” wiedzy będzie prezentować jeden wybrany zwyczaj, sposób zachowania w konkretnej sytuacji, który zwiększa efektywność działania, pozwala budować głębsze relacje z Klientami, czy w jakiś inny sposób sprzyja realizacji celów organizacji.

Pokrewnym trendem, który sprawdzi się np. w procesie wdrażania pracownika, jest m-learning (mobile learning), czyli wykorzystanie w procesie uczenia aplikacji mobilnych. Dlaczego warto zastanowić się nad takim rozwiązaniem akurat na etapie wprowadzania nowej osoby w struktury organizacji? Przede wszystkim z uwagi na fakt, że bardzo często nie możemy poświęcić jej wystarczająco dużo czasu, aby przekazać podstawowe, ale niezwykle ważne informacje. Opracowanie aplikacji, która zawierać będzie krótkie lekcje na temat zasad panujących w firmie i kultury organizacji, stanowić będzie atrakcyjną alternatywę. Uwzględnienie elementów grywalizacji i mechanizmów testowania wiedzy sprawi natomiast, że nowy pracownik chętniej zaangażuje się w poznanie naszej firmy. A co do tego mamy pewność, że zadbaliśmy zarówno o jego wygodę, jak i czas.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

, ,

„Jednominutowy mentor” – recenzja książki

Dowiedziono, że wyniki wydajności i produktywności są wyższe u tych osób, które współpracują z mentorami lub same są mentorami dla innych.”

Beverly Kaye, autorka książki Help Them Grow or Watch Them Go
oraz założycielka Career Systems International

 

Ken Blanchard i Claire Diaz-Ortiz udostępnili czytelnikom przewodnik, który wskazuje narzędzia do budowania silnych relacji mentorskich. „Jednominutowy Mentor” zaskakuje świeżością spojrzenia na mentoring i relacje mentor- uczeń.

Współcześni menedżerowie czują się często odizolowani od zespołu szczególnie w momentach podejmowania ważnych decyzji dla organizacji. Autorzy proponują, aby wyeliminować to poczucie samotności i stać się mentorem w relacjach z podwładnymi. Menedżer dzielący się swoją wiedzą z innymi, nie tylko jest dla nich drogowskazem, ale również zyskuje sprzymierzeńców w swoich działaniach i wsparcie w podejmowaniu trudnych decyzji. Pamiętajmy, że największych sukcesów nie osiąga się w pojedynkę.

Przewodnik jest przedstawiony w formie przypowieści biznesowej, w której wszelkie rady nie są długimi wywodami i skomplikowanymi teoriami , lecz krótkimi „jednominutowymi” strzałami celnych spostrzeżeń i porad. A takie właśnie zapamiętuje się najlepiej i takie właśnie najbardziej pobudzają nas do myślenia, rozwiązywania problemów i budowania biznesu.

„Jednominutowy mentor” opowiada historię przedstawiciela handlowego, tkwiącego w kryzysie motywacji i  jego przełożonej dyrektor handlowej, która czuje się wypalona wieloletnią pracą. Wzajemne oddziaływanie bohaterów wprowadza czytelnika w sześciostopniowy proces budowania relacji dzięki którym następuje zmiana, a jej pozytywny charakter silnie wspiera osiągane wyniki w pracy i  w życiu osobistym.

Przypowieść wciąga czytelnika w świat mentoringu udostępniając podstawowe, łatwe w użyciu  narzędzia. Czytelnicy mogą na ich bazie zbudować relacje mentorskie i w pełni z nich skorzystać, niezależnie od tego, po której stronie się plasują – mentora czy jego ucznia. Dla obu przypowieść stwarza szanse rozwoju.

Nowość w ofercie Wydawnictwa MT Biznes to zaledwie 130 stron formatu A5 pisanych słusznej wielkości czcionką. Dzięki temu czyta się ją szybko, łatwo, a – dzięki formie przypowieści – także z dużym ładunkiem emocjonalnym. Jednominutowe ćwiczenia, które są sposobem podsumowania podrozdziałów książki, czasami zaskakują, a czasami są oczywistym zakończeniem opowiedzianej historii. Czytelnik w żaden sposób nie znudzi się lekturą.

Polecam tę pozycję do czytania w drodze do pracy, w pociągu i w przerwie na lunch. Myślę, że podobnie jak ja, czytelnicy będą przez długi czas powracać do jej fragmentów, bo trafne spostrzeżenia autorów nie pozwalają na obojętność i zapomnienie.

„Jednominutowy Mentor” 

Ken Blanchard & Claire Diaz-Ortiz

Wydawnictwo MT Biznes

cena brutto: 29,90 zł

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.