,

Sztuka samomotywacji

„Najtrudniej postawić pierwszy krok, potem jest już łatwiej” – jak często zdarzyło się Wam słyszeć taką radę? Odpowiedzi na pytanie jak zmobilizować się do wprowadzenia zmiany i efektywnego zarządzania własnym czasem szukamy w 4 motywujących książkach.

 

„Sztuka afirmacji. Uwolniona potęga podświadomości” dr Joseph Murphy, Wydawnictwo HELION

Dla kogo: dla osób, które potrzebują wsparcia przy dokonywaniu diametralnych, życiowych zmian

Nie ma chyba drugiego tak popularnego poradnika motywacyjnego, który przyciągnąłby uwagę milionów czytelników jak „Potęga podświadomości” Josepha Murphy’ego. Kultowa książka doczekała się swojej następczyni, w której autor idzie o krok dalej i łączy zagadnienie podświadomości z afirmacją. Jego nowe dzieło to poradnik zawierający 51 tygodniowych afirmacji, mających stymulować do zmiany podejścia zarówno w kwestiach osobistych, jak i zawodowych. Przytacza również historie i doświadczenia osób, w przypadku których takie działanie zaowocowało sukcesami.

 

 „WOOP. Skuteczna metoda osiągania celów” Gabriele Oettingen, GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Dla kogo: dla realistów, którzy rysując drogę do sukcesu, uwzględniają każdy możliwy zakręt

Brytyjski polityk Harold Wilson powiedział kiedyś: „Jestem optymistą, ale optymistą, który bierze ze sobą płaszcz przeciwdeszczowy”. Metoda WOOP wydaje się być idealnym odwzorowaniem takiego podejścia. Nie karmi fałszywymi lub trudnymi do realizacji obietnicami, ale przygotowuje na ewentualne przeszkody, których pokonanie jest niezbędne do osiągnięcia celu. Autorka książki proponuje 4 kroki: ustalenie celu (W – wish), doprecyzowanie pożądanego wyniku (O – outcome), wyobrażenie możliwych przeszkód (O – obstacle) i przygotowanie uwzględniającego je planu (P – plan).

 

 

„Bądź mądrzejszy!” Brian Tracy, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: dla tych, którzy chcą pracować nad zawodowym rozwojem, wykorzystując swoje naturalne predyspozycje

Sukcesy sprzedażowe? Awans? Chęć pracy nad kreatywnym rozwiązywaniem problemów? Autorytet w zakresie literatury motywującej – Brian Tracy, w swojej najnowszej książce uczy „jak działać i myśleć jak ludzie sukcesu”. Co jest niezbędne do realizowania wielkich celów? Aktywizacja naturalnych zdolności! Tracy prezentuje metody pracy nad rozwojem indywidualnych talentów, które nie tylko zwiększają szansę na osiągnięcie sukcesu, ale i pozwalają dostrzegać możliwości działania w codziennych sytuacjach.

 

 

„Myśl i bogać się. Jak zrealizować ambicje i osiągnąć sukces” Napoleon Hill, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla tych, którzy planują zdobyć swój pierwszy milion

„Myśl i bogać się” to propozycja, która powraca na polski rynek pod postacią nowego wydania. I choć w opisie książki odnaleźć można bardzo śmiałe zapewnienia, że jej lektura to klucz do zdobycia fortuny, polecamy ją przede wszystkim, by utwierdzić czytelników w przekonaniu, że warto myśleć o dużych celach – nawet jeśli są trudne do zrealizowania. Propozycja autorstwa Napoleona Hilla zawiera zarówno wskazówki dotyczące zmiany nastawienia, jak i praktyczne kroki w planowaniu rozwoju czy pokonywaniu przeciwności.

 

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Jak wypłynąć z czerwonego oceanu? – recenzja „Przemiany błękitnego oceanu”

Podczas dyskusji poświęconych możliwościom rozwijania biznesu, często można usłyszeć, że w dzisiejszych czasach istniejące branże tak dalece opanowały świat ludzkich potrzeb, iż zainteresowanie kogokolwiek czymś nowym, graniczy z cudem.  Zwłaszcza jeśli owo zainteresowanie przełożyć się ma na tak zwane „decyzje zakupowe Klientów”. Wolny rynek wydaje się miejscem równie zatłoczonym jak popularne destynacje turystyczne.

Autorzy światowego bestsellera „Strategia błękitnego oceanu”, W. Chan Kim i Renée Mauborgne, jednej z najgłośniejszych książek poświęconych strategii, która na zawsze zmieniła język biznesowy, wprowadzając pojęcia „czerwonych oceanów” i „błękitnych oceanów”, rozwijają dalej te wątki w wydawnictwie „Przemiana błękitnego oceanu”, dodając stworzonym wcześniej pojęciom  walor praktyczny. „Przemiana błękitnego oceanu” zawiera bowiem wiele przykładów zaczerpniętych z realnego świata, w jaki sposób liderzy w różnych branżach i organizacjach dokonali przemian, wypływając z zatłoczonych przez konkurentów „czerwonych oceanów”, na otwarte wody „błękitnych oceanów”, a więc nowej, swobodnej przestrzeni rynkowej, stosując zalecane przez autorów procesy i narzędzia.

„Czerwony ocean” to koncepcja, w której rywalizujące ze sobą podmioty walczą o każdą część stale kurczącego się rynku. W. Chan Kim i Renée Mauborgne prezentują „strategię błękitnego oceanu”, która stanowi jej przeciwieństwo. Autorzy proponują bowiem tworzenie nowych przedsiębiorstw lub modyfikację dotychczasowych, w przestrzeni rynkowej, która nigdy wcześniej nie była zagospodarowana. Głównym założeniem tej pozycji jest twierdzenie autorów, iż zwalczanie konkurencji za wszelką cenę jest mało rozwojowe i wzajemnie wyniszczające. Nowa strategia pokazuje jak budować u swoich ludzi wiarę w siebie, by zapewnić warunki do kreatywności, a w konsekwencji – do wzrostu.

Przykładem nowatorstwa w myśleniu autorów, jest przełamanie stereotypów funkcjonujących od dziesięcioleci. Jeśli więc typową i powszechną mantrą biznesu było hasło „Klient nasz pan”, to nową mantrą strategii „błękitnego oceanu” jest: „Nieklient nasz pan”. Kim jest ów Nieklient? Pojęcie to obrazuje potencjał, a więc zadaje pytania jacy ludzie jeszcze nie są naszymi Klientami, a precyzyjniej – są nimi potencjalnie, choć by się nimi stali, musimy zmodyfikować swą ofertę tak, by zechcieli się nią zainteresować. To poszerzenie perspektywy myślenia. Tymczasem większość organizacji koncentruje się na aktualnych Klientach i nie potrafi mentalnie wyjść poza ramy swojej branży. W strategii „błękitnego oceanu” chodzi więc o poszerzanie granic, ale nie poprzez konwencjonalnie rozumianą ekspansję skutkującą wzajemnym wyniszczaniem się konkurencji. To praca polegająca na wsłuchaniu się w potencjał Klientów. Autorzy podają wiele przykładów takiego postępowania, nie tylko w świecie biznesu, ale też nawet w skali niektórych państw.

Pomyśl jeszcze przez chwilę o tym, z jak wieloma branżami jesteś związany tylko dlatego, że musisz, a nie dlatego, że chcesz, że jesteś z tego dumny lub że sprawia ci to przyjemność. Pomyśl, jak bardzo chciałbyś móc z nich zrezygnować, gdyby tylko pojawiła się atrakcyjna alternatywa. Jeśli jesteś taki jak większość ludzi, szybko zrozumiesz, dla jak wielu branż i organizacji jesteś nieklientem pierwszej warstwy. Nieklienci pierwszej warstwy są nie tylko bardzo podatni na przejęcie. Jest również bardzo prawdopodobne, że kiedy pojawi się alternatywa eliminująca bolesne punkty, wtedy stopień i częstotliwość korzystania przez nich z oferty znacząco wzrośnie. Czy wiesz, kim są nieklienci pierwszej warstwy w twojej branży?

Książka „Przemiana błękitnego oceanu” jest rodzajem przewodnika pokazującego jakie kroki można według jej autorów wykonać, by wykreować swojej firmie więcej swobody na nowym rynku, ale też, jakich błędów unikać, by nie pozostać na zawsze na wodach „czerwonego oceanu”.

„Przemiana błękitnego oceanu” 

W. Chan Kim i Renée Mauborgne

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 350

cena brutto: 59,90 zł

Krzysztof Mironowicz

Trener PROFES. Swoje doświadczenie trenerskie zdobywał przygotowując programy szkoleń oraz prowadząc szkolenia m.in. dla Departamentów Sprzedaży, Obsługi Klienta oraz Menedżerów HR. Obszar menedżerski poznał dogłębnie od strony praktycznej, przez kilkanaście lat zarządzając Grupami Producenckimi TVP, a także koordynując prace związane z realizacją wielkoformatowego pomnika w centrum Wrocławia.

,

Rekrutacja ze wsparciem

Jak wynika z raportu International Business Report firmy Grant Thornton, aż 60% średnich i dużych firm ma problem z obsadzeniem danego stanowiska przez właściwe osoby. W jaki sposób zwiększyć szanse na sukces procesów rekrutacyjnych? Wsparciem może okazać się firma szkoleniowo-doradcza, zaznajomiona ze specyfiką pracy organizacji.

Przy skorzystaniu ze wsparcia firmy doradczo-szkoleniowej, z założenia rekrutacje są prowadzone przez osoby nie tylko znające zasady tego typu procesów, ale i zajmujące się analizą potrzeb szkoleniowych danego przedsiębiorstwa – a więc dogłębnie zaznajomione ze specyfiką biznesu Klienta. Podchodząc do projektu szkoleniowego, dobrą praktyką Trenera lub Konsultanta jest obserwacja miejsca pracy i samego pracownika. Wnioski z niej mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności zarówno procesów rekrutacyjnych, jak i wdrożenia. Konsultant współpracujący z firmą, potrafi lepiej zdiagnozować kompetencje i umiejętności przyszłego pracownika niż osoba, która rekrutuje dla wielu branż. To samo stanowisko może bowiem w różnych sektorach rządzić się swoimi wymaganiami i oczekiwaniami pracodawcy.

Podstawową przewagą Konsultanta współpracującego z organizacją jest fakt, że rekruter nie widzi pracowników „w akcji” – w czasie wykonywania codziennych obowiązków zawodowych czy realizowania określonych wyzwań. Będąc wewnątrz organizacji doradca z jednej strony pomoże wykreować wymagania względem kandydatów, a z drugiej zaś – znając już specyfikę pracy w tej firmie, określi które z nich są nieistotne. W czym jeszcze wesprze rekrutującą firmę?

6 obszarów działania

W zależności od potrzeb dany firmy, wsparcie w przeprowadzeniu procesów rekrutacyjnych może przybierać zróżnicowane formy. Od stworzenia indywidualnych narzędzi, przez organizację szkoleń dla osób odpowiedzialnych za ten obszar, po doradztwo lub przyjęcie zlecenia realizacji rekrutacji – wyodrębnić można 6 głównych obszarów w jakich Trenerzy i Konsultanci pracują razem z przedstawicielami organizacji:

  1. Narzędzia – tworzenie niezbędnych w procesie rekrutacyjnym podręczników, wprowadzających osoby odpowiedzialne w zagadnienie efektywnego prowadzenia rekrutacji, opisy poszczególnych kroków, cele i metodologię procesu czy trudności, jakie mogą pojawić się na poszczególnych etapach; przydatne są również wszelkiego rodzaju gotowe rozwiązania, jak treść ogłoszeń rekrutacyjnych, treść maili do kandydatów, algorytmy rozmów czy zadania na Assessment Center
  2. Szkolenia – mają na celu umiejętne wykorzystanie gotowych narzędzi i trenowanie związanych z rekrutacją aktywności. Biorą w nich udział osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie procesów, np. kierownicy, których głównym obszarem codziennej działalności jest zarządzanie, a nie poszukiwanie nowych pracowników. W ramach szkoleń poznają oni więc nowe metody pracy, nowe trendy z obszaru rekrutacji, ale również gotowe wzorce, w formie narzędzi. W jak najbardziej rzeczywistych warunkach (m.in. w udziałem aktorów wcielających się w rolę aplikujących kandydatów na dane stanowisko) trenują również konkretne aktywności, jak np. rozmowę telefoniczną z kandydatem, wywiad bezpośredni, prowadzenie Assessment Center
  3. Doradztwo – Trenerzy i Konsultanci mają stały kontakt z organizacją, towarzysząc osobom przeprowadzającym rekrutację, ale również wypracowując w nich świadomość, że wytypowanie najodpowiedniejszego kandydata to dopiero początek drogi. Szczególnie w przypadku stanowisk niskiego szczebla, zajmowanych przez osoby niewyspecjalizowane, ważne jest efektywne wdrożenie, które ułatwi pracownikowi właściwą realizację zawodowych obowiązków
  4. Wsparcie – zewnętrzna firma szkoleniowo-doradcza może być wsparciem dla osoby rekrutującej, prowadząc konsultacje w zróżnicowanych obszarach, np. przed przygotowaniem ogłoszenia (czy zawiera ono wszelkie istotne informacje i wyróżnia najważniejsze kompetencje), w czasie selekcji CV (który kandydat ma kwalifikacje wymagane na tym stanowisku, a w rozwój którego warto by zainwestować), przed rozmową z kandydatem czy w czasie rozmowy jako obserwator lub jako współprowadzący
  5. Assessment Center – Trenerzy i Konsultanci mogą we współpracy z firmą przygotować i przeprowadzić Assessment Center, czyli tzw. „ośrodek oceny” – spotkanie, w czasie którego uczestnicy biorą udział w zadaniach indywidualnych, zadaniach grupowych, dyskusjach, prezentacjach, będąc jednocześnie obserwowanymi przed asesorów, którzy oceniają ich kompetencje
  6. Wdrożenie – niezwykle ważny, choć często pomijany element, stanowiący kontynuację procesu rekrutacji. Przygotowanie procesu wdrożenia nowego pracownika jest niemożliwe bez udziału przełożonego. Wspólnie z nim Konsultanci systematyzują wiedzę, która w pierwszych miesiącach pracy jest niezbędna nowej osobie do pełnienia jej obowiązków. Tworzony jest np. przewodnik po procesie wdrożenia, w którym prezentowane są możliwości angażowania nowego pracownika czy różne metody pracy

Choć wydawać by się mogło, że przyszły przełożony wie najlepiej, jakiego pracownika powinien zatrudnić, bycie wewnątrz organizacji może sprawić, że pewne elementy są dla niego niezauważalne. Wsparcie firmy szkoleniowo-doradczej, której nie są obce wyzwania i potrzeby danej firmy, może okazać się dobrym uzupełnieniem i zwiększyć szansę na sukces rekrutacji.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

,

CSAT, NPS czy CES – jak badać doświadczenie Klienta?

Nie sposób znaleźć drugiego, tak istotnego zarówno dla wyników sprzedażowych, jak i wizerunku firmy, elementu jakim jest doświadczenie Klienta. Jego złożoność i możliwość mierzenia jakości jedynie przy pomocy subiektywnych ocen, sprawiają że identyfikacja najefektywniejszego badania wydaje się być niemożliwa. Sprawdzamy, jakie korzyści niosą ze sobą CSAT, NPS i CES.

Aby przeprowadzić tego typu badania, należy przede wszystkim zrozumieć czym dokładnie jest przedmiot takiej analizy. Doświadczenie Klienta to bowiem pojęcie bardzo złożone, obejmujące ogół relacji i interakcji nawiązywanych pomiędzy Klientem a firmą. Choć najściślej dotyczy ono obsługi Klienta, o jego jakości może decydować wiele innych czynników jak np. możliwość szybkiego dotarcia do interesujących informacji czy reakcja na komunikaty marketingowe i formę ich dystrybucji. Ze względu na szeroki zakres elementów wpływających na ocenę doświadczenia, kluczowe na etapie planowana badań jest wybór, który z parametrów chcemy mierzyć: satysfakcję, skłonność do rekomendacji czy wysiłek Klienta. Które z badań dostarczy nam możliwie najpełniejsze informacje na temat lojalności naszych odbiorców?

CSAT, czyli będzie Pan zadowolony

„Dbamy o satysfakcję naszych Klientów”, „Satysfakcja Klientów jest naszym priorytetem” – slogany, którymi posługuje się spora część firm na polskim rynku dość trafnie odzwierciedlają ich starania – zadowolić Klientów. CSAT (Customer Satisfaction Score) – to stosunkowo proste badanie weryfikujące poziom satysfakcji z wykonanej usługi. Klient ocenia go na skali od 1 do 5 i – w zależności od liczby pytań i analizowanych elementów – dostarcza firmie informacji, które z obszarów wymagają dalszej pracy. Choć to jedna z najpopularniejszych form badania konsumenckiego, spotyka się nierzadko z krytyką, głównie ze względu na fakt, że mierzy zadowolenie w krótkiej perspektywie – tu i teraz, co utrudnia przewidywanie przyszłych zachowań Klientów i ich przywiązania do marki.

NPS, czyli kto promuje naszą markę?

Mierzenie zadowolenia Klientów może być przydatne w weryfikacji standardów obsługi, jednak coraz większa konkurencja na rynku i rosnące wymagania konsumentów sprawiają, że w szacowaniu szans firmy na sukces w ujęciu długoterminowym, konieczna jest weryfikacja lojalności Klientów. Ta zaś, według opracowań branżowych, jest składową trzech elementów: chęci dokonania ponownego zakupu, chęci wydania większej kwoty pieniędzy oraz skłonności do udzielania pozytywnych rekomendacji słownych względem firmy.

W 2003 swoją alternatywę dla CSAT zaprezentowali Fred Reichheld z Bain&Company oraz firma Satmetrix. NPS (Net Promoter Score) to wskaźnik, który opiera się na chęci polecenia przez Klienta firmy, jej usług lub produktów innym osobom. Aby uzyskać wynik, konsumenci odpowiadają na pytanie „Czy poleciłbyś daną firmę swoim znajomym?”, posługując się skalą od 0-10. Na tej podstawie są dzieleni na trzy grupy: osoby, które wypowiadają się negatywnie na temat marki (z ang. „detractors” – krytycy, których odpowiedzi wahają się od 0 do 6), osoby neutralne (z ang. „passives”– od 7 do 8) oraz osoby, które są skłonne do polecenia (z ang. „promoters” – promotorzy, od 9 do 10). NPS określa się za pomocą liczby od -100 do +100, stanowiącej wynik równania % promotorów – % krytyków. Za pozytywny uznaje się wartość dodatnią. NPS może stanowić istotne źródło informacji, jednak, aby uzyskać całościowy obraz sytuacji, należałoby zestawić ten wynik z wynikami podmiotów konkurencyjnych reprezentujących dany sektor.

CES, czyli nie musisz zachwycać, ale przede wszystkim nie powoduj zbędnego wysiłku

Ostatnim ze wskaźników, który zdobywa coraz większą popularność jest CES (Customer Effort Score). Stanowi on efekt wieloletnich badań firmy CEB (obecnie Gartner), wedle których to nie satysfakcja Klienta, uzyskiwana poprzez działania mające go zachwycić, decyduje o jego lojalności wobec firmy, ale wysiłek, który musi włożyć w realizację swojej potrzeby. Analizy CEB dowodzą, że aż 20% Klientów, którzy deklarują, że są usatysfakcjonowani obsługą Klienta w danej firmie i tak zdecyduje się skorzystać z usług konkurencji. Tymczasem, aż 94% konsumentów, którzy doświadczyli niewielkiego wysiłku w kontakcie z firmą, chętnie dokona ponownego zakupu. Badanie poziomu wysiłku Klienta obejmuje opracowanie Customer Journey (ścieżki Klienta), a następnie wytypowanie wszystkich punktów styku w ramach których budowane są jego doświadczenia z firmą. Klient określa wartość CES (od 1 do 7) dla każdego z nich, odpowiadając na pytanie „W jakim stopniu zgadzasz się ze stwierdzeniem: ‘Firma zrobiła wszystko, aby ułatwić realizację mojej potrzeby’?”. Zaletą tego badania jest nie tylko możliwość przewidywania lojalności Klientów, ale również weryfikacja wyniku na tle konkurencji. Asesorzy przeprowadzający tego typu badanie, wcielają się w rolę person, czyli modelowych Klientów danej firmy, przechodząc przez całą ścieżkę – od momentu rozeznania po finalizację zakupu. W ten sposób mogą zebrać informacje na temat kilku różnych, konkurencyjnych podmiotów. Ze względu na rozbudowany charakter badania, jest ono jednak stosunkowo bardziej wymagające niż CSAT czy NPS, które mogą być prowadzone na bieżąco w ramach posprzedażowej obsługi Klientów.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Myśl jak strateg

Jack Trout, amerykański praktyk marketingu i zarządzania, stwierdził, że „strategia powinna wyrastać na błocie rynku, a nie w antyseptycznym środowisku wieży z kości słoniowej”. Jak określić długotrwałe cele przedsiębiorstwa i zweryfikować, które narzędzia pozwolą na ich realizację? Odpowiedzi szukamy w 5 lekturach branżowych.

Cztery kroki do sukcesu

„Złota strategia marki” Jarek Szczepański, Wydawnictwo Onepress

Ta książka przypadnie do gustu osobom, które wyżej niż teoretyczne rozważania, cenią użyteczne rozwiązania do wdrożenia w codzienne życie organizacji. Autor stworzył praktyczny poradnik, pełny inspiracji i rzeczywistych przykładów tworzenia strategii zarówno na poziomie marki i biznesu, jak i rynku. Jednocześnie zamyka ten proces w ramach czterech etapów – od określenia przewodniej zasady, definiującej zainteresowania, przez sprecyzowanie istoty strategii i zidentyfikowanie koniecznych zasobów, po etap finalny, czyli wykonanie. Jak sam twierdzi: „Ta prosta sekwencja czterech etapów strategicznych sprawdza się zawsze i wszędzie. Nie jest ona wymysłem błyskotliwego naukowca czy menedżera, lecz powstała z obserwacji powtarzającej się od wieków prawidłowości zwycięstwa”. Warto więc zweryfikować, jak działa ten sprawdzony przepis na sukces!

 

Jak wyleczyć firmę?

„Dobra strategia. Zła strategia” Richard P. Rumelt, Wydawnictwo MT Biznes

A gdyby w ramach kategorii „strategia” spojrzeć nie tylko na cele do realizacji, ale przede wszystkim – problemy, które pojawiają się na drodze do rozwoju organizacji? Richard P. Rumelt wciela się w rolę doktora, proponując schemat działania, oparty na dogłębnej analizie sytuacji firm, w tym również stojących przed nią wyzwań, a następnie – wdrożeniu terapii. Identyfikuje jednocześnie dziewięć źródeł władzy, których wykorzystanie ułatwi stawienie czoła przeszkodom, bez względu na rozmiar czy charakter planowanych przedsięwzięć. Okazuje się, że w opracowaniu strategii nakierowanej na działanie najbardziej procentuje prostota.

 

Przygotowanie do strategii

„Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” Alexander Osterwalder, Yves Pidneur, Onepress

Choć podręcznik autorstwa Osterwaldera i Pidneura nie odnosi się bezpośrednio do zagadnienia strategii, lektura tej książki może być istotnym wsparciem przy uporządkowaniu kwestii dotyczących segmentów Klientów i nawiązywanych z nimi relacji, kluczowych zasobów, proponowanych wartości firmy czy działań. Wiedza, co składa się na całokształt organizacji, ułatwi określenie, gdzie chce ona być i co chce osiągnąć w przyszłości. Szczególnie, jeśli – tak jak w przypadku „Tworzenia modeli biznesowych” – jest ona opracowana i zaprezentowana przez grono doświadczonych praktyków.

 

Jak pogodzić strategię ze sprzedażą?

„Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży?” Frank V. Cespedes, ICAN Institute, Harvard Business Review Polska

Propozycja Harvard Business Review zdradza tajniki, w jaki sposób przekuć strategię na efektywne działania sprzedażowe. Jak potwierdza sam wydawca, dla wielu firm stanowi to istotny problem: „Z badań wynika, że tylko niecałe 10% dobrze formułowanych strategii doczekuje się udanej realizacji, a przedsiębiorstwa osiągają jedynie 50–60% zakładanych wyników finansowych.” Jakie wyjście z tej sytuacji proponuje Cespedes? Jego autorska metoda ma na celu minimalizowanie rozrzutu pomiędzy strategią firmy, a celami sprzedażowymi, które często stoją daleko od siebie, co uniemożliwia ich realizację. Bez rozwiązania tego problemu, nie sposób jest wypracować przewagi konkurencyjnej.

 

Do drodze do doskonałości

„Harvard Business Review. Doskonalenie strategii” Onepress

Opracowanie skutecznej strategii jest niewątpliwym sukcesem, jednak w drodze do rozwoju organizacji nie należy spoczywać na laurach. Zbiór „Doskonalenie strategii” wydany przez Onepress obejmuje osiem artykułów, podejmujących ten temat w zróżnicowanych kontekstach – od precyzowania wartości, tworzenia strategii w atrakcyjny i angażujący dla odbiorców sposób, przez stosowanie inżynierii finansowej, po wpływ przemiany cyfrowej i Internetu na planowanie strategiczne. Interesująca lektura i możliwość nauki od najlepszych. Czego chcieć więcej? 🙂

 

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Jak nie pozwolić przypływowi odpłynąć – recenzja „Od celu do wyniku”

Jeśli jak Krzysztof Kolumb, masz świadomość, że wyruszając w rejs, wypływasz na nieznane wody tak daleko, iż bez zarzucenia kotwicy na wymarzonym i niepewnym drugim brzegu oceanu, najprawdopodobniej nie dasz rady przeżyć, osiągniesz taki stan determinacji, że w końcu zdołasz swoją Amerykę odkryć. Wprowadzenie siebie i swojej firmy w takie właśnie realia wymuszające dążenie do celu, Jim Collins w książce Od celu do wysiłku,, nazywa mechanizmem katalitycznym.

BHAG to w tłumaczeniu z angielskiego, wielki, ambitny cel. Taki, na który czasem nie mamy śmiałości się odważyć (ang. big hairy audiacous goals). Jest jak fala gigantycznego przypływu. Menedżerowie i właściciele firm czasem odważają się pomarzyć, by ich marka stała się bardziej popularna niż Coca-Cola, innym razem, by pokonać konkurenta dominującego na rynku, kiedy indziej zaś odwagi wymagać będzie plan osobistego wyjścia ze strefy komfortu i podążenia za marzeniami młodości.

Nieznaczna część ludzi choć raz stara się wcielić swoje BHAGi w życie. Większości nie udaje się to. Dlaczego? Chcąc zrealizować ambitne cele w swoich Organizacjach, obudowują je gąszczem rozporządzeń, wymogów, systemów motywacyjnych, szybko zniechęcając zarówno siebie, jak i pracowników. Fala przypływu, równie szybko jak przyszła, ustępuje, pozostawiając po sobie ślad zniechęcenia.

Jim Collins w swojej książce dzieli się własnymi spostrzeżeniami profesora oraz analityka biznesu, w jaki sposób można zatrzymać ów odpływ, wzmocnić go i śmiało posurfować na jego fali w stronę, którą wskazały nam marzenia, a więc – innymi słowy –  jak przekuć ambitne BHAGi w rzeczywistość. Tym, co sprawia, że niektórym Organizacjom udaje się to osiągnąć, są opisane przez autora mechanizmy katalityczne. To proste systemy pozwalające łączyć ambitne cele ze skutecznością ich wdrażania w Organizacjach. Systemy te, z grubsza ujmując, łączą konieczność postawienia samego siebie w obliczu silnej determinacji wynikającej z zamknięcia dróg odwrotu oraz oddanie władzy nad Organizacją tym osobom, które mają realny wpływ na jej rozwój, a więc na przykład klientom.

Jednym z przykładów, jaki opisuje Jim Collins, jest przypadek firmy kamieniarskiej Granite Rock, od ponad stu lat handlującej żwirem, cementem i asfaltem. Przy okazji wartym docenienia jest styl autora, który pisze o przejęciu zarządu przez braci Woolpertów nad „rodzinnym biznesem, którego załoga składa się głównie z krzepkich, spoconych robotników harujących w kamieniołomach, a klient – głównie krzepki, spocony budowlaniec – z reguły nie jest typem człowieka, któremu łatwo zaimponować.” Bracia Woolpertowie zastosowali mechanizm katalityczny, formułując początkowo ambitny cel – firma miała zagwarantować klientom stuprocentową satysfakcję, a reputacją przewyższyć Nordstrom – sieć luksusowych domów towarowych, słynących na całym świecie z najwyższych standardów obsługi klienta. Mechanizmem katalitycznym, wymuszającym oddanie władzy nad wszelkimi zmianami w firmie klientom, okazał się system obniżonej zapłaty, nazwanej short pay, polegający na zasadzie, iż mieli oni prawo pomniejszać swoje faktury i nie płacić za te produkty, które nie spełniały ich oczekiwań, bez konieczności dokonywania zwrotów. Słowem – otrzymywali wówczas te produkty za darmo. Jedynym wymogiem było opisanie, z jakiego powodu decydują się na taki krok. Szybko okazało się, że nie tylko nie spowodowało to obniżenia zysków firmy, ale doprowadziło do takich udoskonaleń jej procesów wewnętrznych, że zdołała utrzymać premię cenową na poziomie 6 procent, zrównując swój wynik z tym, jaki osiąga lider – Hewlett-Packard. Granite Rock zaczęła konsekwentnie powiększać swój udział w rynku zdominowanym przez gigantów branży kamieniarskiej. Mechanizm katalityczny polegał więc tu na oddaniu realnych decyzji co do zysków klientom – nie tylko, jak to najczęściej bywa , w postaci zgrabnego hasła wyrażającego misję, a po prostu w praktyce, bez możliwości wycofania się z tej drogi, gdyż system short pay stał się w momencie jego uruchomienia,  publicznym zobowiązaniem, wymuszającym konsekwencję w jego stosowaniu . Mechanizm katalityczny musi mieć bowiem charakter nieodwracalny. To taki skok na główkę do wody, bez drabinki umożliwiającej wdrapanie się z powrotem. Jedyną alternatywą pozostaje wysoki brzeg po drugiej stronie lub… utonięcie.

W książce Jima Collinsa takich przykładów znajdziemy więcej. Co ważne, odnoszą się one nie tylko do praktyki biznesowej, ale też do zarządzania własnymi, osobistymi celami, budowania efektywnych zespołów, a nawet do realiów działania różnych instytucji. Mechanizmem katalitycznym zastosowanym w jednym z urzędów stała się na przykład zasada, iż wnioski i prośby o odstępstwa w różnych obowiązujących zasadach, kierowane przez petentów, muszą uzyskać reakcję w ciągu 30 dni. Jeśli termin ten nie jest dotrzymany, pismo interesanta zyskuje automatycznie status decyzji podjętej  po jego myśli, a odpowiedzialnym za jej wdrożenie jest urzędnik, do którego kompetencji należy rozpatrywanie pism z danej dziedziny. Możemy sobie wyobrazić, jak sprawnie zaczęli działać urzędnicy. Czas rozpatrywania wniosków zmalał do kilku dni.

Może więc i my odważmy się pomyśleć w kategoriach BHAG oraz mechanizmów katalitycznych i wyobraźmy sobie,  że według tej zasady działać mógłby na przykład nasz Urząd Skarbowy?

Książka Jima Collinsa Od celu do wysiłku. Siła mechanizmów katalitycznych w biznesie, to treściwe kompendium podpowiadające, w jaki sposób można stworzyć sobie warunki nie tylko do przekuwania marzeń w cele, ale też do utrzymania się na drodze do ich osiągania.

„Od celu do wyniku. Siła mechanizmów katalitycznych w biznesie”

Jim Collins

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 72

cena brutto: 32,90 zł

Krzysztof Mironowicz

Trener PROFES. Swoje doświadczenie trenerskie zdobywał przygotowując programy szkoleń oraz prowadząc szkolenia m.in. dla Departamentów Sprzedaży, Obsługi Klienta oraz Menedżerów HR. Obszar menedżerski poznał dogłębnie od strony praktycznej, przez kilkanaście lat zarządzając Grupami Producenckimi TVP, a także koordynując prace związane z realizacją wielkoformatowego pomnika w centrum Wrocławia.

,

4 błędy w delegowaniu zadań

Choć czasami jest traktowane jako „pozbywanie się obowiązku”, w rzeczywistości może stanowić istotne narzędzie służące motywowaniu i zwiększaniu poziomu zaangażowania pracowników. Wciąż jednak menedżerom zdarza się popełniać krytyczne błędy podczas delegowania zadań, co niesie ze sobą odwrotne skutki.

Najprostsza definicja delegowania to „przekazywane zadań i dzielenie się odpowiedzialnością”. Tak sformułowana zwraca uwagę na dwie istotne kwestie: choć rzeczywiście istotą jest powierzenie danego zadania innym osobom, co może odciążyć menedżera w codziennej pracy, wraz z nim przekazujemy odpowiedzialność – a także nasze zaufanie wobec pracowników. Umiejętne delegowanie ułatwia motywowanie i mobilizuje podwładnych do wytężonego działania. Jakich błędów unikać, by uzyskać taki efekt?

1) Delegowanie „jak leci”

Podstawą przy delegowaniu zadań jest właściwa identyfikacja obowiązków, które można powierzyć innym. Model „jak leci” nie bierze tego pod uwagę, a stosujący go menedżer przekazuje podwładnym zadania losowo – nawet te, w których nikt nie powinien go zastępować. Efektem jest rozproszenie odpowiedzialności, brak możliwości systematycznego rozwoju pracowników, a nawet ich demotywacja. Otrzymując polecenia, które znacząco wykraczają poza ich zakres, mogą bowiem poczuć, że wykonują pracę, którą powinien zajmować się ktoś inny.

Odpowiedzialność menedżera: identyfikacja zadań do delegowania i zadań do samodzielnego wykonania

2) Delegowanie „na pewniaka”

„Spokojnie, to proste, na pewno sobie poradzisz” – odpowiada menedżer na minę pracownika wyrażającą spore zwątpienie i odchodzi, by realizować inne zadania. Tymczasem w głowie podwładnego zaczynają już tlić się pytania „A co jeśli nie dam rady?”, „Czy zawiodę szefa, jeśli okaże się, że nie potrafię zrobić takiej prostej rzeczy?”. Delegowanie zadań ponad możliwości pracownika rodzi presję, z którą on często nie jest w stanie sobie poradzić. A to z kolei może mieć destrukcyjny wpływ na jego poczucie własnej wartości.

Odpowiedzialność menedżera: upewnienie się, czy pracownik ma wystarczającą wiedzę i umiejętności wymagane przy realizacji delegowanego zadania

3) Delegowanie „pierwsze lepsze”

Przekazywanie podwładnym „drobnostek”, które mógłby wykonać każdy to także przykład demotywującego działania. Wykonanie takiej pracy nie niesie bowiem ze sobą żadnej satysfakcji, a jedynie zabiera czas, który pracownik mógłby poświęcić na ważniejsze i bardziej rozwijające aktywności. Jeśli podwładny będzie otrzymał od menedżera w większości zadania poniżej jego umiejętności, uniemożliwi mu to pokazanie swojego potencjału, a także zrodzi poczucie braku rozwoju. A stąd tylko krok do niskiego zaangażowania w realizację celów firmy.

Odpowiedzialność menedżera: dobieranie zadań, które przyczynią się do indywidualnego rozwoju pracownika

4) Delegowanie „od wielkiego dzwonu”

Menedżer, który unika delegowania jak ognia lub traktuje je jako „ostateczną ostateczność” z pewnością ma ku temu wiele powodów: goniące terminy, brak czasu na przygotowanie pracownika do realizacji konkretnego zadania, niechęć wobec utraty kontroli. Warto pracować nad każdym z tych elementów, bowiem są to kwestie, które samoistnie nie znikną. Menedżer musi mieć świadomość, że dopóki nie przełamie swoich obaw i nie zacznie dzielić się odpowiedzialnością, wkrótce może zostać przytłoczony ilością obowiązków, a to z kolei będzie mieć negatywne skutki zarówno wobec niego samego, jak i całego zespołu.

Odpowiedzialność menedżera: zainwestowanie czasu w rozwój pracowników i przygotowanie ich do realizacji powierzanych zadań

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.

 

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

,

Learning cycle – przyszłość kształcenia?

Zalety rozwoju technologicznego są niepodważalne. Światowe Forum Ekonomiczne (WEF) przewiduje, że już samo wykorzystanie sztucznej inteligencji mogłoby do 2035 roku podwoić roczne stopy wzrostu gospodarczego i zwiększyć wydajność pracy o 40%. Czy organizacje i ich pracownicy są jednak gotowi na takie zmiany?

Eksperci WEF w raporcie „Operating Models for the Future of Consumption” zwracają uwagę nie tylko na rosnącą pozycję konsumentów, ale i wymagania względem rynku pracy.

„Wraz z takim postępem, pilnie wzrasta zapotrzebowanie na personel, który będzie współpracować z technologiami – gdyż obecnie wielu pracownikom brakuje „umiejętności cyfrowych” wymaganych w tym zakresie.”

Z jednej strony zwiększenie stopnia automatyzacji pracy i wykorzystanie wysoce zaawansowanych technologicznie rozwiązań stwarza nowe szanse zawodowe. Z drugiej zaś zwiększa wymagania wobec obecnie zatrudnionych, wymuszając na nich konieczność dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości. W jaki sposób? Poprzez nieustający rozwój.

Technologia zmienia wymagania

Obecna kultura uczenia się jest, według twórców raportu, procesem sekwencyjnym. Przechodzimy przez różne etapy – od edukacji wczesnoszkolnej i podstawowej, przez średnią czy zawodową, po naukę na poziomie uniwersyteckim i kształcenie, którego celem jest rozwój kompetencji niezbędny dla obejmowanego stanowiska. Głównym założeniem takiego modelu jest przekonanie, że zdobyta w czasie takiego wieloetapowego procesu wiedza będzie służyła nam przez całą zawodową karierę. Dynamiczne zmiany o charakterze technologicznym sprawią, że w niedalekiej przyszłości dostęp do automatycznych, digitalowych rozwiązań będzie mieć większość – a nie garstka jak dotychczas – pracowników. A to z kolei znacząco wpłynie na modyfikację modelu nauczania.

W kręgu nauczania

Przewidywana przyszłość kształcenia przybierze według ekspertów WEF formę kręgu, symbolizując nieskończoność i ciągłość procesu nauczania. Kluczowe znaczenie dla efektywności rozwoju pracowników ma obecność trzech uzupełniających się elementów:

Skill Building (rozwój umiejętności) – wsparcie pracowników w procesie dostosowywania się do wymagań środowiska zawodowego poprzez szkolenia, kursy i rozwiązania rozwojowe skupiające się na indywidualnych umiejętnościach danej osoby, łączące wiedzę teoretyczną ze znajomością realnych wymagań rynku

Continual Evolution (ciągła ewolucja) – wzmacnianie kompetencji pracowników wraz z rozwojem organizacji, a także wspieranie ich w procesie ciągłego nauczania podczas gdy, wytyczają nowe kierunki swojej aktywności w strukturach firmy

Radical Reskilling (radykalne ‘reskillowanie’) – przekwalifikowanie pracowników poprzez skupienie się na rozwiązaniach rozwijających nowe umiejętności i umożliwienie im zaistnienie w nieznanych dla nich dotąd obszarach zawodowych

Zmieniająca się rzeczywistość wymaga dużej dozy elastyczności zarówno od pracodawców, jak i pracowników. Koncepcja ciągłego rozwoju może jednak znacząco ułatwić organizacjom utrzymanie efektywności działania.

źródło: Światowe Forum Ekonomiczne, Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, 2018

 

Źródło cytatu i danych: Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, Światowe Forum Ekonomiczne, 2018 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Operating_Models_for_the_Future_of_Consumption.pdf

,

Niech inni zdadzą się na szczęście – recenzja „Nie licz na szczęście”

„Zasadniczy problem polega na tym, że ogromne ilości danych gromadzonych przez firmy nigdy nie zostają uporządkowane w taki sposób, aby na ich podstawie dało się w rzetelny sposób przewidywać szanse powodzenia danego produktu.” W erze big data, zaawansowanych analiz preferencji konsumenckich i pogłębionych wywiadów, takie stwierdzenie jest co najmniej niepokojące. Nigdy nie sądziłam, że sukces innowacji – co autorzy uznają za jedno z popularniejszych przekonań – zależy od szczęścia. Jednak stwierdzenie, że na podstawie wiedzy o Klientach nie można przewidzieć przyszłości innowacyjnej koncepcji wydaje się zaskakujące. Tymczasem, to dopiero początek „niespodzianek”, jakie czekają na czytelników „Nie licz na szczęście” wydanej przez MT Biznes.

Już na wstępie książka rozprawia się z mitem dotyczącym wagi korelacji, przekonując, że powinna ona ustąpić miejsca zależności przyczynowo-skutkowej. Według autorów istotne jest poszukiwanie przyczyny – sięgnięcie jak najgłębiej, by dowiedzieć się dlaczego Klienci powinni kupić dany produkt.

Na podstawie tych rozważań Clayton Christensen tworzy własną „teorię zadań”, wedle której Klient „zatrudnia” produkt do wykonania określonej pracy. Choć na pierwszy rzut oka wydawać by się to mogło mało przekonujące, w rzeczywistości to porównanie do rynku pracy czy usług stanowi błyskotliwą interpretację procesu podejmowania decyzji zakupowych konsumentów i ich zmieniających się preferencji. Klient „zatrudnia” produkt do realizacji zadania i będzie skłonny zatrudnić go jeszcze raz, jeśli sprawdzi się on podczas pierwszej próby. Jednocześnie, brak zadowolenia skutkować będzie „zwolnieniem” i szukaniem lepszej alternatywy. Traktowanie innowacji w takiej kategorii sprzyja dwóm istotnym kwestiom. Pierwsza to zwiększenie odpowiedzialności firmy wobec Klientów i wsparcia ich w realizacji założonych celów lub określonych zadań. Drugie – to wyzwolenie o myśleniu wyłącznie produktem, wymagającym nieustannego udoskonalania i modyfikowania, by jak najlepiej spełniał potrzeby rynku. Tym razem liczy się postęp, który Klient chce osiągnąć w danych okolicznościach.

Wiele najważniejszych koncepcji zaczyna się od jednego pytania. Nie inaczej jest w przypadku Claytona Christensena, który zachęca do poszukiwania odpowiedzi „Jakie zadanie do wykonania Klienci powierzają temu produktowi?”. Precyzyjnie przy tym wyjaśnia jak rozumieć pojęcie „zadania”, jak wpływ mają okoliczności i wymiar społeczny, funkcjonalny i emocjonalny, jaką rolę odgrywa w tym wszystkim konkurencja. Dzięki przemyślanej konstrukcji książki czytelnik ma okazję nie tylko poznać teoretyczny wymiar tej koncepcji, ale też spróbować wcielić ją w życie.

Czytając „Nie licz na szczęście” już od pierwszych stron rzuca się w oczy, że książka ta powstała z ciekawości i prawdziwej biznesowej pasji. Clayton dzieli się swoimi wcześniejszymi doświadczeniami i jasno i wyraźnie przedstawia, gdzie popełnił błędy. Lektura przedstawiająca próby i starania na drodze do opracowania „teorii zadań” jeszcze bardziej zwiększa jest autentyczność – jako produktu dopracowanego i znajdującego zastosowanie w praktyce. Docenić warto również trzy elementy, dzięki którym „teoria zadań”  staje się jeszcze bardziej przystępna dla ludzi biznesu:

  • „wnioski z rozdziału” – krótkie streszczenie najistotniejszych wątków pojawiających się w danym rozdziale, pełniące rolę wskazówek, do których można wracać także po zakończeniu lektury,
  • „pytania dla liderów”- pojawiające się po wnioskach pytania, skłaniające do refleksji na temat własnych praktyk w zakresie tworzenia i przewidywania sukcesu innowacji, a także ułatwiające wdrożenie „teorii zadań” w strategię firmy,
  • przykłady, przykłady i jeszcze raz przykłady – poparcie głoszonych tez przykładami z życia realnych firm, nierzadko czołowych przedstawicieli konkretnej branży, uświadamia jakie znaczenie może mieć stawianie zadań dla sukcesu danego projektu.

Tworzenie innowacji w obliczu dynamicznych zmian rynkowych, szybko przemijających trendów i wzrastających potrzeb Klientów zawsze budzić będzie spore emocje. Lektura „Nie licz na szczęście” Claytona Christensena i jego współpracowników jest dobrą okazją do odsunięcia ich na bok i skupienia się na przemyślanej analizie, która sprzyjać będzie osiągnięciu sukcesu.

„Nie licz na szczęście. Opowieść o innowacjach i wyborach klientów” 

Clayton Christensen & Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 310

cena brutto: 52,90 zł