, ,

Skuteczne nawyki – sekrety ludzi skazanych na sukces

Jak wynika z badań Fundacji Slowlajf, aż 70% organizacji w Polsce boryka się z problemem wypalenia zawodowego. Utratę zapału i lęk przed wejściem poziom wyżej zauważyć można m.in. u osób, które początkowo odnosiły znaczące sukcesy zawodowe. „Nie mają pomysłów na to, jak powtórzyć wcześniejsze sukcesy ani jak dokonać czegoś większego. (…) wielu żyje w ciągłym strachu, że coś zawalą i że na kolejnym poziomie sukcesu zupełnie sobie nie poradzą. Skąd ten strach? Skąd te trudności? Dlaczego niektórym udaje się od tego uwolnić i osiągnąć kolejny szczebel?” Brendon Burchard zwraca uwagę na to zjawisko jako na potwierdzenie tezy, że by konsekwentne osiągać wysoką skuteczność należy wypracować kilka tytułowych „skutecznych nawyków”.

By je zidentyfikować, przeprowadzono trwające 20 lat badania, w tym rozmowy coachingowe z liderami różnych obszarów. Ankiety, wywiady, oceny kompetencji zawodowych „ludzi sukcesu” pozwoliły wyodrębnić 6 nawyków – osobistych i społecznych, wraz ze wskazówkami jak wdrożyć je w codzienne życie. Dużą wartością pracy Brendona Burcharda jest jej wiarygodność, odniesienie do rzeczywistych sytuacji, zjawisk, praktyk. Kiedy już we wstępie podkreśla: „(…) świat oczekuje od nas generowania dodatkowej wartości, skutecznego przewodzenia ludziom oraz zarządzania sprzecznymi priorytetami i złożonymi projektami.”, dowodzi jak dobrze zna realia i wyzwania stojące przed współczesnym menedżerem. Potwierdza to sama książka i sposób prowadzenia narracji. Burchard pisze konkretnie i skłania do refleksji. Umiejętnie wykorzystuje formę storytellingu, by wprowadzić czytelnika w odpowiedni kontekst. Sześć opisanych przez niego nawyków różni się od porad, jakie znaleźć można w wielu poradnikach na temat budowania własnej efektywności. Brendon Burchard patrzy bowiem na to zagadnienie możliwie szeroko, osadza je w rzeczywistości menedżera i buduje w nim poczucie odpowiedzialności za wykształcenie w sobie tych nawyków. Udaje mu się to dzięki wskazaniu praktyk, przypisanych do konkretnego nawyku. Czytając wskazówki autora i decydując się na zrobienie pierwszego kroku, trudno później zatrzymać się i zawrócić.

Warto docenić również fakt, że autor „Skutecznych nawyków” patrzy na czytelników holistyczne, uwzględniając sferę emocjonalną, duchową i fizyczną. Poszczególne rozdziały jego książki zawierają więc nie tylko porady na temat zmiany nastawienia czy przeprojektowania sposobu własnej pracy, ale i wskazówki z zakresu kształtowania nawyków żywieniowych, w sferze aktywności fizycznej czy prawidłowego snu. Lektura „Skutecznych nawyków” jest skierowana do osób o wysokim poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój, jednak wsparcie jakie na jej kartkach przekazuje autor, pomaga utrzymać konsekwencję w działaniu.

 

„Biorąc do ręki Skuteczne nawyki Brendona Burcharda nie sposób nie odnieść się do innej, znanej książki poświęconej nawykom skutecznego działania.

To, co łączy obie pozycje, to skierowanie uwagi uczestnika na samodyscyplinę i świadome kształtowanie swoich zachowań. Burchard również nie obiecuje, że jutro obudzisz się jako ktoś, kto osiąga same sukcesy. W odróżnieniu od autorów poradników obiecujących łatwy sukces, opisuje długotrwały proces budowania swojej efektywności. Książka Skuteczne nawyki obejmuje przy tym dwa ważne i związane ze sobą obszary – obszar osobisty i obszar społeczny. Jest wartościową pomocą przy budowaniu swojego własnego sukcesu, który dla każdego oznacza coś innego.

I jeszcze jedno: Do tego, aby sięgnąć po tę książkę potrzeba pewnej świadomości – musisz wiedzieć lub tylko czuć, że istnieje jakaś lepsza wersja ciebie, że masz nad czym pracować. To już jest coś, co stawia cię przed innymi, którzy tej świadomości nie mają. Jest tu jednak pułapka. Jeśli po przeczytaniu tej książki nie zrobisz nic, aby rozwinąć się we wskazanych obszarach – musisz zdobyć się na szczerość i odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile rzeczywiście zależy ci na swoim rozwoju. Jeśli jednak masz to już przemyślane i wiesz, że to twój priorytet, sięgnij po Skuteczne nawyki Burcharda i działaj w kierunku wyższej skuteczności. Polecam.”

Krzysztof Gwozdek, Konsultant Zarządzający PROFES

 

 

„Skuteczne nawyki” Brendon Burchard

Wydawnicto MT Biznes

Liczba stron: 483

Cena: 48,68 zł

, , ,

Self-paced training – rozwój we własnym tempie

Działania z zakresu rozwoju pracowników już dawno wykroczyły poza świadczenie standardowych usług szkoleniowych. Gdy mowa o współczesnym podejściu, coraz częściej zwraca się uwagę nie tylko na przekazywanie wiedzy poprzez nowoczesne, intuicyjne formy, ale i budowanie pozytywnego doświadczenia uczestników. Co więcej, w dzisiejszych czasach dostosowujemy zarówno formy przekazywania wiedzy oraz trenowania nowych umiejętności, jak i sposób ich udostępniania. Jaką rolę odgrywa w tym self-paced training? 

Jak wskazuje sama nazwa, podstawowym wyróżnikiem self-paced trainingu jest dostosowanie procesu nauczania do indywidualnych możliwości przyswajania wiedzy przez danego uczestnika. Podczas gdy w standardowych formach tempo nadaje trener lub prowadzący, szkolenia typu self-paced rządzą się innymi prawami – do tego stopnia, że obecność osoby nadzorującej często nie jest potrzebna. Ze względu na priorytetową w tym przypadku kwestię wygody użytkownika, zwykle przyjmują one formę e-learningu, pozwalającego w pełni dostosować proces nauczania do własnych preferencji.

Istotnym czynnikiem jest tutaj również większa swoboda danej osoby w zarządzaniu czasem, w którym może i chce przyswoić wiedzę. Podejście self-paced trainingu wymaga więc pewnej dojrzałości i poczucia odpowiedzialności uczestnika, który samodzielnie planuje swoje działania rozwojowe. Możliwe jest oczywiście wykorzystanie mechanizmów przypominających czy ustalenie ostatecznych terminów realizacji modułów szkolenia, jednakże decyzja o tym jak sumiennie podejdzie do zadania jest wyłącznie kwestią uczestnika.

Nawet przy podziale uczestników szkoleń na grupy wyłącznie na podstawie ich poziomu zaawansowania w danym zakresie, różnice w tempie pracy będą najpewniej dostrzegalne. Self-paced training kładzie nacisk na indywidualne działania – w przypadku osób potrzebujących więcej czasu na zapoznanie się z treścią czy rozwiązanie zadania, eliminowane jest ryzyko zagubienia, wynikającego ze zbyt szybkiego tempa pracy grupy. Analogicznie, uczestnicy potrzebujący nieco mniej czasu przy tego typu działaniach nie odczują znudzenia koniecznością czekania na innych. Pozwala to na budowanie doświadczenia osoby uczącej się, opartego na komforcie i samodzielności.

Idea dostosowania treści szkoleniowych do indywidualnego tempa pracownika znajduje zastosowanie np. w procesach wdrożeniowych. Aby wyposażyć nową osobę w zespole nie tylko w wiedzę na temat organizacji, jej działalności, produktów, usługi czy kultury, ale również w umiejętności niezbędne na danym stanowisku, oferuje się jej gotowe szkolenie e-learningowe, stanowiące element onboardingu. Dzięki przekazaniu pracownikowi odpowiedzialności za przyswojenie wiedzy i uwzględnienie w szkoleniu mechanizmu weryfikującego jej poziom (np. zadania czy testu wiedzy), eliminowana jest potrzeba ciągłego angażowania się w proces przełożonego. Zamiast stałego towarzyszenia, kontroluje przebieg i udziela feedbacku.

LEADERSHIPLAB Synercube – self paced training w wymiarze online i offline

W ostatnich tygodniach firma PROFES zrealizowała pierwszą edycję czterodniowego LEADERSHIPLAB Synercube, opartego na innowacyjnej względem dotychczasowych koncepcji przywództwa. Uczestnicy pracują poza znanymi standardami szkoleniowymi, nie spotykają trenerów dostarczających informacji, czy moderatorów nadających kształt prowadzonym dyskusjom. LEADERSHIPLAB to czas przeprojektowania własnego myślenia o przywództwie i kulturze organizacji oraz weryfikowania wykorzystania potencjału i zasobów swojego zespołu. Najważniejszym czynnikiem determinującym udział w LEADERSHIPLAB jest kompleksowe przygotowanie uczestnika, polegające na przeczytaniu książki na temat Przywództwa Synercube oraz realizacji zadań w pre-worku.

Mamy więc tutaj znakomity przykład self-paced trainingu. Uczestnicy w stosownie długim czasie przed szkoleniem otrzymują komplet materiałów: książka oraz sześć modułów pre-worku w formie e-learningu. Opracowanie tych materiałów daje podstawy do dalszej pracy podczas LEADERSHIPLAB, ułatwia posługiwanie się tymi samymi kategoriami i eksperymentowanie w obszarze współzależności w zespole. Brak odpowiedniego przygotowania obniża więc nie tylko efektywność samego uczestnika, ale wpływa na obniżenie efektywności pozostałych uczestników, tworzących wspólnie zespół.

Źródło: pre-work Synercube opracowany przez PROFES

Wśród zasad realizacji pre-worku czytamy, że przewidywany czas to 25 godzin. Oczywiście nie ma możliwości, aby to zrobić w tym czasie bez przerwy. Zadaniem uczestnika więc jest taka organizacja własnej pracy, aby zdążyć ukończyć etap przygotowań przed LEADERSHIPLAB. Znajomość książki będzie niezbędna do realizacji zadań w e-learningowym pre-worku, a wygenerowane wyniki uczestnika z pre-worku są paszportem na LEADERSHIPLAB. O ile prowadzący są w stanie monitorować postępy realizacji pre-worku i sygnalizować zbliżające się czterodniowe wydarzenie, o tyle nie zweryfikują postępów zapoznania się z książką. Założeniem Synercube jest więc zaufanie do uczestników – do ich zaangażowania i dojrzałości. Tylko realizując ten etap, mogą efektywnie przejść przez kolejny – właściwy etap wkroczenia w trzeci wymiar przywództwa.

Self- paced training – trend, który zagości na dłużej?

Wszystkie działania podejmowane w celu poprawy jakości przekazywanej wiedzy, jej formy i standardów mają sprzyjać pozytywnym doświadczeniom ich odbiorców. Innowacyjność i personalizacja form przekazu zdaje się być obecnie naturalnym ukłonem w stronę uczestników szkoleń. Z kolei zwiększenie samodzielności w zarządzaniu swoim rozwojem i przekierowanie na uczestników odpowiedzialności za jego realizację, same w sobie nabierają znaczenia rozwojowego i wymagają od nich pewnej dojrzałości. Pomimo refleksji nad tym, czy to dobry moment, czy jesteśmy na to gotowi, w self-paced trainingu dostrzegam duży potencjał i nadchodzące pozytywne zmiany w realizacji procesów rozwojowych.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

Od technik sprzedaży do sztuki handlowej

Gdyby porównać sprzedaż do sztuki, większość handlowców chciałaby zapewne wcielić się w rolę wirtuozów, zachwycających i budzących podziw wśród odbiorców. Tym razem jednak skupimy się na sprzedaży rozumianej jako rzemiosło, do którego niezbędne są odpowiednie narzędzia i techniki. Czego można dowiedzieć się na ten temat z lektur branżowych?

 „Jak osiągnąć mistrzostwo w sztuce sprzedaży? Tom Hopkins, tłum. Przemysław Janicki, Onepress (Wydawnictwo HELION)

Już samo przejście przez spis treści zdradza praktyczny charakter bestsellera Toma Hopkinsa: „dwanaście wskazówek na temat techniki zadawania pytań”, „pięć różnych postaw w obliczu odmowy”, „techniki samodzielnego pozyskiwania klientów” czy wreszcie „szesnaście technik finalizowania transakcji dla początkujących czempionów” – to tylko niektóre z prezentowanych w książce porad jak odnieść sprzedażowy sukces. „Jak osiągnąć mistrzostwo w sztuce sprzedaży?” to jeden z najpopularniejszych tytułów o tej tematyce, sprzedany na świecie w ponad milionie egzemplarzy. W Polsce jest dostępny za sprawą wydawnictwa HELION, które w 2017 roku zdecydowało się na publikację ulepszonego i zaktualizowanego wydania. Książkę Toma Hopkinsa polecić można „w ciemno” – zarówno początkującym adeptom sztuki sprzedaży, jak i doświadczonym wyjadaczom. Oprócz cennych wskazówek z zakresu obsługi Klienta, autor pochyla się także nad zagadnieniem łańcucha depresji, w który popadają wypaleni zawodowo handlowcy. Cenna i ważna lektura!

 

„Sprzedawaj jak Challenger. Strategie kontroli komunikacji z klientem” Matthew Dixon, Brent Adamson, tłum. Joanna Sugiero, Onepress (Wydawnictwo HELION)

Mówi się, że „ilu sprzedawców, tyle technik sprzedaży”. Autorzy naszej drugiej propozycji zweryfikowali to powiedzenie, poddając badaniom grupę ponad 6000 handlowców. U podstaw ich ciekawości leżało pytanie „(…) jakie umiejętności, zachowanie, wiedza i postawy mają największy wpływ na wysokie wyniki sprzedażowe.” Rezultaty były zaskakujące z dwóch powodów. Po pierwsze, udało im się sprecyzować 5 kategorii: Pracusia, Specjalistę od relacji, Samotnika, Specjalistę od problemów oraz Challengera, w które wpisać można wszystkich uczestników badania. Po drugie, okazało się, że choć w każdej grupie znajdują się przeciętni sprzedawcy, najwięcej (bo aż 39%) handlowców o wysokich wynikach jest wśród Challengerów. Książka Matthew Dixona i Brenta Adamsona kwestionuje powszechne przekonania, ale nie pozostawia czytelników w próżni. W zamian otrzymujemy szereg wskazówek, porad i studiów przypadków, w tym poruszających m.in. zagadnienie coachingu sprzedawców specyfikę pracy liderów marketingu czy to jak efektywnie rekrutować Challengerów. Z pewnością nie pożałujecie zakupu tej książki.

 

„Mistrzowie sprzedaży – jak oni to robią” Michael Bosworth, Ben Zoldan, tłum. Marek Zawiślak i Jacek Środa, Wydawnictwo Studio EMKA

„Mistrzowie sprzedaży – jak oni to robią” jest efektem połączenia sił twórcy koncepcji Customer-Centric Selling – Michaela Boswortha oraz eksperta w zakresie zarządzania sprzedażą. Wbrew pozorom ich wspólne dzieło nie jest typowym poradnikiem sprzedażowym czy podsumowaniem „wskazówek jak efektywnie dotrzeć do Klienta”, ale zbiorem ciekawych i często zaskakujących wniosków. W centralnym punkcie swoich rozważań stawiają emocje, narracje, dążenie do zmiany postaw – i nie robią tego przypadkowo. „Szybko się przekonaliśmy, że odpowiedzi trzeba szukać całkiem poza branżą zajmującą się efektywnością sprzedaży. Ludzie z innych dyscyplin dużo lepiej zrozumieli mechanizmy sprzedaży niż profesjonalni handlowcy. Nasze badania doprowadziły nas do zupełnie nowej definicji sprzedaży. W sprzedaży nie chodzi o rozwiązywanie problemów lub dostarczanie rozwiązań. Sprzedaż to wpływanie na zmianę – innymi słowy, jest to oddziaływanie na ludzi, by się zmienili.” – piszą we wprowadzeniu, by na następnych stronach przedstawić nam oparte na tym założeniu sposoby na wykorzystanie storytellingu, słuchanie i zachęcanie Klientów do aktywnego uczestniczenia w rozmowie czy zidentyfikowanie źródeł ich sceptycyzmu. Ciekawa i uwzględniająca ważny trend książka.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

, ,

Onboarding: wdrożenie buduje doświadczenie

Badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience”, przeprowadzone przez firmę Kronos i Human Capital Institute, jasno wskazują, że organizacje dostrzegają w onboardingu szansę m.in. na zintegrowanie nowych pracowników z kulturą organizacyjną czy zapoznanie ich ze strategią biznesową, produktami i usługami. Dlaczego więc aż 76% respondentów twierdzi, że w ich organizacjach praktyki onboardingowe nie są w pełni wykorzystywane?

Konsekwencja, wydolność, odpowiedzialność, zasoby – to właśnie te cztery obszary zostały wskazane przez przedstawicieli HR jako najważniejsze wyzwania w zakresie onboardingu. Co kryje się pod tymi określeniami i jak im sprostać?

Personalizacja oparta na stałych fundamentach

Choć procesy onboardingowe z oczywistych względów powinny być dostosowane do specyfiki danego stanowiska, za wyzwanie uznaje się stworzenie spójnej, konsekwentnej podstawy, którą można wzbogacać o spersonalizowane elementy. Ma to znaczenie nie tylko z punktu widzenia budowania przemyślanego Employee Experience, ale i późniejszego mierzenia efektywności procesów. Spójność można zachować nie tylko dzięki uwzględnieniu podobnych treści, ale i konkretnej struktury. Dzieląc okres wdrożenia na pierwsze dni, pierwsze tygodnie i pierwsze miesiące, zakres przekazywanych informacji i wiedzy można przekazywać zgodnie z regułą „od lokalnie do globalnie” – najpierw w obrębie danego stanowiska, następnie w kontekście działu czy jednostki, kończąc na całej organizacji, jej strukturze, strategii biznesowej i pozycji na rynku. Personalizację natomiast warto zastosować przy opracowywaniu badań kompetencji, tworzeniu planu rozwojowego czy zadań weryfikujących.

Ostatnie miejsce na liście zadań

Za główne wyzwanie, wskazane przez aż 57% specjalistów HR, uznaje się brak czasu wynikający z dużej ilości obowiązków, z jakimi mierzą się menedżerowie. Kluczowe jest tu więc takie zaprojektowane procesów onboardingowych, aby nie wymagały one stałego towarzyszenia podwładnemu i dawały mu dużą samodzielność w działaniu, np. w formie treści e-learningowych i powiązanych z nimi zadań weryfikujących przyswojoną wiedzę. Warto również, aby w sam proces onboardingu i przekazywanie feedbacku nowemu pracownikowi włączony był nie tylko przełożony, ale i współpracownicy. Także oni powinni być dla nowoprzyjętej osoby wsparciem, służąc swoim doświadczeniem. Oczywistą przewagę stanowią również rozwiązania technologiczne, np. platformy LMS ułatwiające zarządzanie wdrożeniem pracownika.

Odpowiedzialność za efekty

Ponad połowa organizacji nie mierzy efektywności procesów wdrożenia, co może negatywnie wpływać na identyfikowanie się osób odpowiedzialnych z rezultatami onboardingu. Jeśli już wpisują to działanie w swoją praktykę, weryfikują zadowolenie pracowników (28%), roczną stopę obrotu (25%), ukończenie wszystkich zadań onboardingowych (23%) i poziom zaangażowania nowozatrudnionej osoby (17%). Choć ustalenie mierników zdaje się być trudnym zadaniem, monitorowanie efektywności procesu wdrożenia może dostarczyć istotnych informacji, które pomogą zidentyfikować m.in. formy ułatwiające przyswajanie wiedzy czy etapy, na których konieczne jest większe zaangażowanie przełożonego.

Technologia wkracza do organizacji

Wykorzystanie technologii do projektowania i zarządzania rozwojem pracowników pozwala na zdjęcie z menedżerów części obowiązków i zwiększenie jego atrakcyjności poprzez łączenie zróżnicowanych form. Z tych samych powodów uwzględnienie rozwiązań technologicznych w onboardingu zyskuje na popularności. Platformy czy aplikacje oparte na mechanizmach grywalizacyjnych pomogą utrzymać zaangażowanie nowego pracownika, a przy tym umożliwią śledzenie jego postępów. Dzięki wglądowi w dane takie jak czas i efekt realizacji poszczególnych zadań, przełożony szybciej zidentyfikuje obszary, z którymi podwładny ma trudności. To z kolei pozwoli mu odpowiednio wcześnie zareagować, by zminimalizować ryzyko niskiej efektywności pracownika w tym zakresie w przyszłości.

Choć głównym celem onboardingu jest skuteczne wprowadzenie nowego pracownika w struktury organizacji, praca nad tym procesem powinna zacząć się o wiele wcześniej niż w pierwszym dniu jego obecności w firmie. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone wdrożenie może stanowić pierwszy krok w budowaniu pozytywnego Employee Experience, co w obliczu coraz powszechniejszego wyzwania związanego z utrzymaniem zaangażowania pracowników, może stanowić znaczącą przewagę już na starcie.

 

Źródło danych: badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience” Kronos, Human Capital Institute, 2017: https://www.kronos.com/resources/new-hire-momentum-driving-onboarding-experience-research-report?fs=200&at=g

,

Mówić, słuchać, komunikować

Wyniki tegorocznego badania State of the Sector Internal Communication and Employee Engagement 2018, przeprowadzonego przez londyńską firmę Gatehouse, nie pozostawiają złudzeń. Aż 56% respondentów uważa niskie umiejętności komunikacyjne menedżerów za główną barierę dla komunikacji wewnątrz organizacji. Sprawdzamy, po które tytuły książkowe warto sięgnąć, chcąc podnieść kompetencje w tym zakresie.

„Jak zwiększyć swoją siłę, czyli o skutecznej komunikacji w biznesie” Marta Makara-Studzińska, Wydawnictwo Słowa i Myśli

Dla kogo: tych, którzy chcą usystematyzować podstawową wiedzę na temat komunikacji w biznesie

Od procesu komunikacji zawodowej, przez relację pracownik-menedżer, komunikację w konflikcie i negocjacjach, po metody wywierania wpływu i zarządzanie stresem w miejscu pracy – książka autorstwa psycholog dr Marty Makara-Studzińskiej to doskonała pozycja dla osób, które by pójść wprzód na drodze do rozwoju, czują, że powinny wykonać krok w tył i usystematyzować swoją wiedzę. Jej lektura gwarantuje uzyskanie solidnej dawki teorii przy jednoczesnym wskazaniu, jak przełożyć ją na biznesową praktykę. Ciekawym uzupełnieniem tematu są rozdziały dotyczące zarządzania stresem oraz rozpoznawania i zapobiegania wypaleniu zawodowemu. Autorka pisze we wstępie: „Menedżer odgrywa w organizacji rolę centrum komunikacji i informacji” – kolejne strony jej książki potwierdzają, ile wysiłku trzeba włożyć, aby centrum to działało efektywnie.

 

„Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”, Dale Carnegie, tłum. Paweł Cichawa, Wydawnictwo Studio Emka

Dla kogo: tych, którzy rozwiązania istotnych problemów dopatrują się w prostych działaniach

Ten światowy bestseller (jak dowiedzieć można się z okładki – przetłumaczony na 37 języków i przeczytany przez 50 milionów osób) stał się już swego rodzaju „biblią komunikacji międzyludzkiej”. Przez lata towarzyszył prezesom, menedżerom, biznesmenom, jak i osobom prywatnym, które na jego kartach szukały przepisu na skuteczne porozumienie się z otoczeniem. „Sztuka zjednywania sobie ludzi jest chyba najpoważniejszym problemem, jaki napotykamy, zwłaszcza w interesach. (…) Otóż nawet w zawodzie inżyniera, tak wydawałoby się specjalistycznym, sukces finansowy w zaledwie 15% wynika bezpośrednio z umiejętności fachowych; pozostałe 85% zależy od „inżynierii dusz” – osobowości  i zdolności przywódczych.” – wprowadza w temat autor, by w kolejnych rozdziałach w przystępny sposób zaprezentować podstawowe techniki kontaktów z ludźmi, przekonywania ich do własnego sposobu myślenia i zmiany ich postaw. Komunikacyjny must-read!

 

„Sztuka skutecznego porozumiewania się” Martha Davis, Matthew McKay, Patrick Fanning, tłum. Agata Błaż, GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Dla kogo: tych, którzy szukają możliwie kompleksowego poradnika

Co się stanie, gdy trójka doświadczonych autorów pochyli się wspólnie nad rozległym tematem komunikacji? Efekt z postaci książki „Sztuka skutecznego porozumienia się” to kompleksowe spojrzenie na zagadnienie z różnych, uzupełniających się stron. Od podstawowych umiejętności komunikacyjnych, przez kompetencje zaawansowane, po efektywne działanie w konfliktach oraz komunikowanie się w sytuacjach publicznych, zarówno w środowisku zawodowym, jak i towarzyskim – na 336 stronach autorzy mieszczą szereg przydatnych informacji i wskazówek, które z powodzeniem zaspokoją ciekawość czytelników.

 

„Dlaczego mnie nie rozumiecie? Poznaj 8 barier w komunikacji i pokonaj je” Kevin Hogan, Ron Stubbs, tłum. Katarzyna Sapeta, Wydawnictwo Onepress (Grupa Helion)

Dla kogo: tych, którzy najlepiej uczą się na swoich błędach

Pytanie uwzględnione w tytule dobrze ilustruje to, czym może skutkować nieefektywna komunikacja – frustracją, zrodzoną z poczucia bycia niezrozumianym. Eksperci biznesowi Kevin Hogan i Ron Stubbs identyfikują więc osiem najpopularniejszych barier, których wyeliminowanie może przyczynić się nie tylko do wzajemnego zrozumienia się rozmówców, ale i wzrostu ich samopoczucia. Brak umiejętności słuchania, otwarta krytyka, okazywanie wrogości czy negatywne pierwsze wrażenie – to tylko niektóre z elementów, z którymi rozprawiają się autorzy, by ich czytelnicy mogli nawiązywać dobre relacje bez ryzyka zrażania do siebie innych. Co ciekawe, wiele z ich porad może zaskoczyć, bo choć wydają się oczywiste i proste, jednocześnie są najtrudniejszymi do zastosowania w praktyce.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Sztuka perswazji

Który z handlowców nie marzy o tym, żeby Klienci zawsze dawali się mu przekonać i podejmowali decyzje, których on od nich oczekuje? Nie jest to oczywiście możliwe, żeby nakłonić każdego do wszystkiego, jednak dzięki sztuce perswazji można nieco zwiększyć swoje szanse w tym obszarze.

Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych, które wpływają na nasze zachowanie niezależnie od naszej woli. Ich moc leży właśnie w tym, że mimo iż podlegamy wpływowi, nie zdajemy sobie z tego sprawy. Świadome wykorzystywanie tych mechanizmów, może znacznie poprawić naszą skuteczność sprzedażową. Musimy jednak pamiętać, że na sukces składać się będzie nie tylko zastosowanie skutecznej techniki, ale i wiele innych czynników. Zasadniczy to wiarygodność. Nic nie wskóramy jeśli nasze wypowiedzi i działania będą odbierane jako sztuczne i nieszczere. Wiarygodność powinna być budowana w oparciu o wiarę w słuszność swojego działania. Perswazja kończy się, gdy efekt ma doprowadzić drugą stronę do niekorzystnych dla niej decyzji lub działań – tu mowa już o manipulacji.

Reguła wzajemności

Niepisana, ale bardzo mocno osadzona w naszej psychice reguła wzajemności każe nam rewanżować się za korzyści otrzymane od innych. Wcale nie musi to być korzyść finansowa i na ogół nie jest. A zatem, ktoś nas miło przywitał, ktoś inny podniósł z ziemi coś, co nam wypadło, ktoś ustąpił miejsca. Korzyść nie musi być duża, ale powinna być postrzegana jako zrobiona bezinteresownie. Ważne też, żeby pozostać w bezpośrednim kontakcie i dać czas osobie obdarowanej, aby w jej podświadomości wzbudziła się nieuświadomiona potrzeba rewanżu. Jeśli w tym momencie poprosimy o cokolwiek, zareaguje ona dużo bardziej pozytywnie, niż wówczas, kiedy by nie otrzymała tej wcześniejszej korzyści. Tak działa właśnie reguła wzajemności.

Jak zastosować regułę wzajemności w kontaktach z Klientem? Najłatwiejszy sposób, to danie czegoś, czego Klient się nie spodziewa. Może to być gadżet, rabat, cokolwiek, co Klienta zaskoczy. Nieco trudniej jest dać korzyść niematerialną.

Dzwonię do pana, ponieważ jestem przekonany, że przeoczyliśmy kilka spraw w czasie naszej ostatniej rozmowy. To przeoczenie mógłby Pan odebrać jako złą wolę z mojej strony, a tymczasem bardzo ważne jest dla mnie, żebyśmy problem rozwiązali jak najkorzystniej dla obu stron.

W relacjach z Klientami zasada wzajemności wykorzystywana jest na masową skalę: od cukierka dokładanego do rachunku w restauracji po darmowe usługi, np. badanie wzroku, czy sprawdzenie stanu zawieszenia w samochodzie.

Prawo kontrastu

Nie zawsze można zaoferować korzyść. Czasem trzeba złożyć propozycję, albo wręcz postawić ultimatum, które nie jest jednoznacznie korzystne dla drugiej strony. Jak wtedy postąpić? Z pomocą przychodzi prawo kontrastu. Mówi ono, że nawet najgorsza propozycja staje się bardziej akceptowalna, jeśli skonfrontować ją z jeszcze gorszą alternatywą. I na odwrót: jeśli chcemy, aby nasza dobra propozycja była widziana jako jeszcze lepsza, przedstawmy ją razem z inną, gorszą – uwypuklając przy tym różnice. Różnice między propozycjami muszą być dostatecznie duże, aby były motywujące, jednak zbyt wielkie uczynią mechanizm nieskutecznym.

Prawo kontrastu może też stać się źródłem porażki perswazyjnej. Jeśli przedstawimy dwie alternatywy, z których jedna daje efekty natychmiastowe, a druga oddalone w czasie, trzeba uwzględnić błędy w ludzkim postrzeganiu związane z czasem. Zarówno ewentualny zysk, jak i ewentualna strata, jeśli odwleczone są w czasie wydają się mniej istotne. Dlatego najlepiej, gdy alternatywa dotyczy zdarzeń tak samo oddalonych w czasie.

Płaci Pan gotówką za tę dostawę, czy przelewem również dzisiaj, ale bez rabatu?

To, czy kontrast zadziała zależy również od tego w jakiej sytuacji znajduje się rozmówca. Jeśli nie ma gotówki – jedna z alternatyw jest dla niego niedostępna. Jeśli ją ma – płatność gotówką wydaje się atrakcyjniejsza. Tym bardziej, im wyższy rabat traci.

Prawo ingracjacji (reguła lubienia)

Jeśli rozmówca z jakichś powodów lubi nas bardziej niż innych, mamy większe szanse na sukces. Po prostu, ludzie chętniej ustępują komuś, kogo lubią, niż komuś, kto nie wzbudza ich sympatii. Jest to zasada generalna, prawdopodobnie mocno osadzona w historii ludzkości, gdzie szybkie odróżnienie wroga od przyjaciela miało ogromne znaczenie. A zatem dbajmy o dobre stosunki z Klientami i współpracownikami. Bądźmy uprzejmi, taktowni, czasem zróbmy bezinteresowną grzeczność (pamiętając  o zasadzie wzajemności). Im bardziej nas lubią, tym łatwiej dadzą się przekonać. Oczywiście chęć wejścia w dobre relacje z innymi nie może być naszym jedynym celem. Naszym zadaniem jest robienie biznesu. Dlatego dbając o dobre relacje, nie zapominajmy o tym.

Dowód społeczny

Ewolucyjnie mamy wbudowane oglądanie się na innych. To, co jest dla nich dobre, pewnie będzie dobre i dla nas. To, czego inni nie robią, pewnie i przez nas robione być nie powinno. Wystarczy przypomnieć sobie sytuacje, kiedy nie wiemy, jak się zachować. Najrozsądniejszym wyjściem jest rozejrzenie się, jak zachowują się inni i robienie tego, co oni. Wcale nie musimy innych obserwować. Wystarczy, że się dowiemy, co inni robią. Stąd w reklamach wiele sformułowań typu: „najczęściej wybierany”; „miliony zadowolonych Klientów”; „w opinii Klientów najlepszy na rynku” itp. Chcąc zatem kogoś do czegoś przekonać – powinniśmy przywołać tych, którzy już przekonać się dali.

Zasada autorytetu

Zasada autorytetu jest specjalną wersją dowodu społecznego. Również opiera się ona na zewnętrznych przesłankach. Tym razem chodzi tu o powołanie się na zewnętrzne motywatory. Do zmiany opinii lub zachowania może nas przekonać:

  • odwołanie się do wartości uniwersalnych takich jak uczciwość, rzetelność, wiarygodność itp. (np. „Gdyby chcieć sprawę załatwić uczciwie, to trzeba by było…”)
  • osoba lub firma znana rozmówcy i przez nią wysoko ceniona (autorytet), która w poruszanej kwestii wyraziła jakąś opinię („Pana przełożony już dawno mówił o tym, że nasza oferta mu się podoba, a co Pan o niej sądzi?”)

Dobrze rozumiem Pańską sytuację. Wiem, jak jest trudno dzisiaj prowadzić interesy. Jednak są zasady, których przestrzega się niezależnie od sytuacji. Do nich należy z pewnością zasada, że współpraca powinna opierać się na obopólnych korzyściach. Tego Pan nie kwestionuje, prawda?

Muszę powiedzieć, że największa firma w Pana branży miała podobny dylemat. Wybrali oni to rozwiązanie, które Panu proponuję, bo uznali je za najkorzystniejsze.

 

Reguła konsekwencji

W procesie przekonywania na zachowania stron często wpływa zasada konsekwencji. Raz podjęta decyzja ogranicza katalog dostępnych możliwości w przyszłości. Człowiek konsekwentnie trzyma się swojego wyboru, a do jego zmiany znacznie jest trudniej go skłonić niż wtedy, kiedy go dokonywał. Dlatego chcąc przekonać kogoś do jakieś opinii/działania za wszelką cenę unikajmy przedwczesnej odmowy. Zanim więc powiemy o szczegółach, sprawdźmy, czy rozmówca akceptuje ogólne przesłanki (np. „Zgodziłeś się, że produkty tej marki są dobre”). Z tego też wynika zasada, że o cenie, mówmy dopiero wtedy gdy omówimy wszystkie korzyści i uzyskamy potwierdzenie, że są one istotne dla przyszłego nabywcy. To dzięki zasadzie konsekwencji znana metoda SPIN jest skuteczna. Klient najpierw musi przyznać, że ma pewien problem, a dopiero potem proponowane jest mu rozwiązanie tego problemu.

Paradoksalnie zasada konsekwencji działa też przeciwko tym, którzy próbują kogoś do czegoś przekonać. Dotyczy to szczególnie sprzedawców. Bojąc się odmowy Klienta zwlekają z zamknięciem transakcji. To poważny błąd. Łatwo go uniknąć – wystarczy zamknięcie transakcji poprzedzić dwoma etapami. Pierwszy to precyzyjne określenie priorytetów rozmówcy – ustalenie, co jest dla niego ważne. To klasyczne badanie potrzeb. Drugi to etap, w którym uzyskuje się kolejno potwierdzenie, że oferta lub produkt jest zgodny z tymi priorytetami. Zamknięcie transakcji staje się w takiej sytuacji naturalną konsekwencją, a ryzyko odmowy wyraźnie maleje.

Reguła niedostępności

Polega ona na tym, że do oceny atrakcyjności danej propozycji włącza się poczucie okazji. Mówi się o ograniczeniu szansy na podjęcie właściwego działania (najczęściej zakupu) do krótkiego czasu lub wskazuje się na wąskie grono szczęśliwców, którym dana propozycja została złożona. Dlatego składając propozycję zawierającą istotne ustępstwo należy zawsze podkreślić, że propozycja jest aktualna tylko w tej chwili.

Ponieważ właśnie kończy mi się limit przyznawania specjalnych warunków, proponuję zawrzeć ten kontrakt jeszcze dzisiaj. Nowy limit będę miał dopiero w przyszłym roku.

Mam jeszcze tylko dwa urządzenia w starej cenie. Nowe dostawy są droższe. To okazja!

Robię to tylko dla Ciebie. Szef będzie na mnie zły, ale jakoś to przeżyję. To jak?

Wywieranie wpływu vs. manipulacja

Techniki wywierania wpływu pomagają zwiększyć skuteczność. Namawiając kogoś na skorzystanie z niepowtarzalnej okazji można wskazać inne osoby, które już to zrobiły. Powołując się na opinię autorytetu możemy zadbać o to, żeby rozmówca nas polubił i to dzięki temu, że zrobiliśmy mu bezinteresowną przysługę na samym początku naszej relacji. Ważne, żeby mieć świadomość celów, jakie chcemy zrealizować. Granica między perswazją a manipulacją jest bardzo cienka, a skutki wyraźnie odmienne.

Manipulacja to skryte doprowadzanie drugiego człowieka do jakiegoś zachowania, które jest zgodne z intencją manipulanta, bez zważania na to, jakie skutki przyniesie osobie manipulowanej. To bardzo ryzykowne zachowanie, ponieważ manipulacja zazwyczaj skutkuje pogorszeniem relacji między stronami. W przypadku kontrahentów handlowych zysk z manipulacji jest tylko doraźny, a ryzyko utraty Klienta bardzo duże. Dlatego, kiedy mówimy o wywieraniu wpływu opisujemy metody odwoływania się do podświadomości naszych rozmówców, jednak służące pozytywnemu celowi.

Podsumowując zagadnienie wywierania wpływu na rozmówców należy podkreślić, że sukcesu nie osiągniemy, jeśli będziemy sztywno przywiązani do konkretnych struktur językowych. Podstawą sukcesu jest dokładne zrozumienie mechanizmów. Każdy wie, co chce powiedzieć. Mało kto jednak zadaje sobie trud analizowania tego, co rzeczywiście mówi i jak to działa na rozmówcę. I tym się różnią ci, którym perswazja się czasem udaje, od tych, którzy dokładnie wiedzą, co w tym zakresie robią i co chcą osiągnąć.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie „As Sprzedaży” (wydanie nr 13: wrzesień/październik 2017).

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

, ,

Głód, żaba i szybkie porady – co czytać, gdy okazuje się, że doba nie jest z gumy

Czas to pieniądz, który należy mądrze wydawać. Jak to zrobić, kiedy realizacja zadań z listy „to-do” graniczy z cudem, a każde z nich zdaje się być równie ważne i równie pilne? Po które poradniki, podpowiadające jak efektywnie zarządzać czasem, warto sięgnąć, by przygotowanie się do tego zagadnienia nie okazało się – o ironio! – stratą czasu?

 „Głodni czasu. Efektywne 168 godzin w 7 dni lub tydzień” Laura Vanderkam, tłum. Joanna Sugiero, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla tych, którzy mają wrażenie, że coś notorycznie kradnie im czas

Ile czasu poświęcasz na sen? Czy czujesz, że pracujesz za dużo? Co mógłbyś zrobić, gdyby nie ograniczał Cię czas? – być może wiele razy zadawaliście sobie podobne pytania, jednak mając w głowie natłok obowiązków, odpowiedzi wcale nie motywowały do podjęcia działania. Laura Vanderkam – dziennikarka, autorka „Głodnych czasu” również od nich nie stroni, ale co ważne – umiejętnie wykorzystuje je do identyfikacji czynników utrudniających codzienne zarządzanie czasem. Zawodowym, lekkim piórem opisuje historie z życia wzięte, przytacza wyniki badań i analiz. Nie „czaruje”, pisze wprost o trudach radzenia sobie z obowiązkami, ale również – obnaża naszą tendencję do wyolbrzymiania własnego obłożenia zadaniami. Co z perspektywy czytelników najistotniejsze, Laura Vanderkam nie ogranicza swojej książki wyłącznie do rozważań, upominania i udzielania porad. Uzupełnia ją przydatnym narzędziem kontroli czasu, które wraz z każdym kolejnym rozdziałem wprowadza nas na wyższy poziom zarządzania swoją efektywnością, umożliwiając zajmowanie się przede wszystkim tym, co jest warte naszej uwagi.

P.S.: A czekając, aż zamówiona książka dotrze do Waszych rąk, zobaczcie co Laura Vaderkam ma do powiedzenia w kwestii zyskiwania kontroli nad czasem, oglądając jej wystąpienie na TED Talks: https://www.ted.com/talks/laura_vanderkam_how_to_gain_control_of_your_free_time#t-114822

 

„Zjedz tę żabę!” Brian Tracy, tłum. Marian J. Waszkiewicz, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: dla tych, którzy notorycznie tracą czas odsuwając od siebie zadania, budzące największe obawy

Kultowa książka o zarządzaniu czasem autorstwa kanadyjskiego guru rozwoju osobistego – Briana Tracy to przykład, że najlepsze porady wcale nie muszą opierać się na skomplikowanych koncepcjach. Żaba symbolizuje „twoje największe, najważniejsze zadanie, z którego realizacją będziesz prawdopodobnie zwlekał, jeśli nie zajmiesz się nim od razu”. Brzmi znajomo? Odkładanie „na potem”, „na później”, „na przy okazji” to jeden z największych grzechów w zakresie zarządzania czasem. Tym bardziej, że tytułowe płazy to nie tylko zadania czasochłonne i wymagające uwagi, ale zwykle także bardzo ważne, priorytetowe. Brian Tracy przedstawia więc 21 technik i narzędzi, ułatwiających organizację pracy, w tym znalezienie czasu na „zjedzenie tej żaby”. Dla tych, którzy potrzebują dodatkowej motywacji, by przełożyć teorię w praktykę, polecamy również workbook – zeszyt ćwiczeń pełen wskazówek i przykładów.

 

„Jak zaoszczędzić godzinę dziennie? Sprawne zarządzanie czasem” Michael Heppell, tłum. Marcin Dorosz, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla tych, którzy nie chcą przeprowadzać rewolucji, ale usprawnić organizację pracy drobnymi krokami

Książka „Jak zaoszczędzić godzinę dziennie” idealnie realizuje oczekiwania, jakie pokładamy w poradnikach z zakresu zarządzania czasem. Przede wszystkim: jest zwięzła. Treści prezentowane w poszczególnych rozdziałach są krótkie, napisane prostym i zrozumiałym językiem. W kilku słowach przedstawiają problem, by następnie od razu podpowiedzieć rozwiązanie. Na wybranych stronach znajdziecie „szybkie rady” i rzeczywiście, zapoznanie się z nimi wymaga mniej niż minuty wolnego czasu. Po drugie: książka Michaela Heppella jest przystępna. Brak w niej wydumanych metafor, natomiast sporo jest przykładów, cytatów, opisów sytuacji. Zaczynając lekturę danego rozdziału, można zapoznać się z krótkim podsumowaniem zawartych w nim informacji i zdecydować czy właśnie te zagadnienia są nam w tej chwili najbardziej potrzebne.  Po trzecie: jest szczera. Dawka humoru, mówienie wprost o „bandytach czasu”, „przeszkadzajkach” i strachu o konsekwencje mówienia „nie”, daje do zrozumienia, że autor doskonale zna problemy z jakimi się zmagamy i co ważniejsze – sposoby, jak je rozwiązać.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Dobrze (o)powiedziane! – storytelling na szkoleniach

W wykładzie TED Talks „The clues to great story”, Andrew Stanton – amerykański reżyser, scenarzysta i producent związany z wytwórnią Pixar Animation Studio, formułuje zdanie, które zdaje się być najbardziej trafnym komentarzem dla storytellingu: „Make me care. Please – emotionally, intellectually, aesthetically – just make me care.” („Spraw, żebym się tym przejął. Proszę, po prostu spraw, bym emocjonalnie, intelektualnie, estetycznie się tym przejął.”)

Nieprzypadkowo korzenie storytellingu sięgają do obszarów marketingu i promocji, gdzie narzędzie to służyło przede wszystkim docieraniu do grona odbiorców poprzez opowieść przedstawiającą świat i wartości danej marki. Emocjonalność przekazu wzbudza poczucie przywiązania, ułatwia przyswojenie idei, a w efekcie zwiększa wiarygodność firmy w oczach jej Klientów. Przełożenie tych mechanizmów na szkolenia i inne rozwiązania rozwojowe wydaje się mieć rację bytu – nie tylko jako narzędzie budowania kontaktu z Klientem, którego wykorzystanie można trenować na szkoleniach sprzedażowych, ale i jedna z form przekazywania wiedzy. Autorka książki „Let The Story Do The Work” Esther Choy identyfikuje cztery parametry[1], których uwzględnienie jest niezbędne, by storytelling okazał się nie tylko atrakcyjny, ale i efektywny.

„Ja Tarzan, Ty Jane”, czyli jak odnaleźć wspólny język

Jeśli wchodzisz między wrony, musisz krakać jak i one… a jeśli trener wchodzi na salę szkoleniową, to choćby mógł pochwalić się zaawansowanymi umiejętnościami aktorskimi i gawędziarskimi – jego opowiadania nie będą dla odbiorców wiarygodne, jeśli nie posłuży się w nich językiem biznesowym. O ile wszechstronność trenera stanowi dużą przewagę, wszędzie tam, gdzie liczy się różnorodność doświadczeń i wyzwań z jakimi się zmagał, w storytellingu wagi nabiera znajomość realiów branży i specyficznej terminologii. Ma to znaczenie przede wszystkim dla wzbudzenia w odbiorcach przekonania, że wnioski płynące z opowieści można przełożyć na realne sytuacje.

„Siedmiu krasnoludków i siedem sposobów zarządzania”, czyli wysłuchać, wykorzystać, wdrożyć

Możliwość przełożenia metod, narzędzi czy samych wniosków płynących z przedstawionej historii na rzeczywistość uczestników szkolenia ma kluczowe znaczenie dla jego praktycznego wymiaru. Samo opowiadanie powinno więc być tak skonstruowane, aby prowokowało do dyskusji jak wykorzystać zdobytą na sali wiedzę w codziennej pracy. Dużym ułatwieniem jest tu angażujący charakter storytellingu, który „z definicji” ma wzbudzać emocje i zachęcać do podejmowania interakcji. Jeśli jednak trener przyłoży zbyt dużą uwagę do atrakcyjności opowiadania, kosztem wartości merytorycznej, stanie się ono ciekawym uzupełnieniem szkolenia, a nie jego sednem mobilizującym do dyskusji i dalszej pracy.

„Kevin sam… w biurze zarządza kryzysem”, czyli trafny przykład dla trafnych wniosków

Kluczowe w tworzeniu historii dla konkretnej grupy odbiorców jest uwzględnienie jasnego odwołania do danej branży, organizacji czy nawet stanowiska. Opowiadanie ma bowiem wzbudzić w nich przekonanie, że nie tylko wiedzą jak działają zaprezentowane mechanizmy czy narzędzia, ale także – potrafią wykorzystać je w konkretnym środowisku zawodowym. Posłużą do tego historie oparte na znanych filmach czy bajkach, jasno wskazujące podobieństwo do sytuacji branżowej.

„Zostaję do środy, taka imprezka!”, czyli obowiązkowy wymiar interaktywny

Ostatnią kwestią przywołaną przez Esther Choy jest rozrywkowy i interaktywny charakter storytellingu. Pomimo oczywistego, biznesowego wymiaru, wykorzystanie historii do przekazywania wiedzy powinno wzbudzać u odbiorców kreatywność i chęć zaangażowania się, zarówno jeśli twórcą opowieści jest trener, jak i sami uczestnicy szkolenia.

Wykorzystanie storytellingu w rozwoju zespołu dotyczy nie tylko szkoleń z umiejętności miękkich, ale i onboardingu, gdzie opowiadania o początkach firmy mogą ułatwić nowemu pracownikowi przyswojenie jej wartości i misji czy w szkoleniach produktowych, w przypadku których za pomocą ciekawej historii przedstawia się procesy projektowania danego wyrobu i jego cechy unikatowe. Zwolennicy tej formy przekonują, że wplecenie informacji i porcji wiedzy w narrację ułatwia uczestnikom zarówno ich przyswojenie, jak i zapamiętanie, a to z kolei czyni storytelling wartym wykorzystania zarówno na szkoleniach stacjonarnych, jak i e-learningowych.

[1] https://www.forbes.com/sites/estherchoy/2018/05/22/4-things-to-look-for-in-a-storytelling-trainer/#177936953d4c
, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017

,

22 światła kontrolne w negocjacjach

Sztuka sprzedaży opiera się na efektywnej komunikacji. Siła argumentacji wynika przecież często z informacji, jakie pozyskaliśmy na temat potrzeb Klienta, zanim zaprezentujemy dla niego najlepsze rozwiązanie. Najczęstszym problemem w sztuce handlowej jest jednak negocjacja ceny.

Żyjemy w czasach, kiedy Klient często jest lepiej przygotowany do negocjacji od sprzedawcy – sprawdza ceny w internecie, pyta innych Klientów na forach o możliwe upusty, doskonale zna produkty i potrafi je porównać.  To powoduje, że handlowiec z góry stawia siebie w pozycji przegranego i bardzo niepewnie podchodzi do negocjacji, od razu proponując wysokie rabaty, oddając większość marży produktu. No i tutaj, podobnie jak w całym procesie sprzedaży, przydaje się wiedza o komunikacji i sile argumentowania oraz o zasadach wywierania wpływu podczas rozmowy z Klientem.

W literaturze zebrano 22 sposoby formułowania komunikatów, które mogą mieć wpływ na zmianę decyzji po drugiej stronie. Nazywamy je taktykami negocjacyjnymi. Działają one intuicyjnie, właściwie sformułowany komunikat może spowodować, że druga strona odpowie wcześniej zaplanowaną przez nas reakcją i dzięki temu wynegocjujemy korzystniejsze dla siebie warunki. Aby tak się stało, należy stosować te sformułowania w sposób pewny i bezpośredni. Każde zawahanie się czy użycie komunikatu pomniejszającego może być odebrane przez drugą stronę jako manipulacja i nie uzyska się oczekiwanego efektu. Oto kilka z nich:

Czy to Państwa ostateczna propozycja?  Takie pytanie najczęściej zadaje kupujący, gdy chce uzyskać dodatkowe korzyści bez szukania kompromisowego rozwiązania. Jeśli kupujący wyczuje, że sprzedawca nie bardzo zna ofertę konkurencji, wtedy chętniej wykorzystuje to pytanie do „skubania”. Aby tej taktyce nie ulec, trzeba wcześniej dobrze zbadać motywację zakupową Klienta. Jeśli podczas badania okaże się, że Klient nie ma dobrej alternatywy, nie należy się zgadzać na dodatkowe ustępstwa. Dużą przewagę daje znajomość oferty konkurencji. Składając w całość potrzeby Klienta i jego motywację z ofertą firm konkurencyjnych, łatwiej jest podjąć decyzję o dodatkowych ustępstwach, jeśli to konieczne.

Stopa w drzwiach – często stosowana taktyka, której zadaniem jest minimalnie zaangażować drugą stronę we wspólne działanie lub uzyskać minimalne ustępstwo lub zgodę. Po zaangażowaniu drugiej strony łatwiej jest ją przekonywać do dalszych ustępstw czy kolejnych zgód. Jeśli Klient próbuje uzyskać minimalne ustępstwo, na które chcesz się zgodzić, ważnym jest, by od razu powiedzieć o tym, że zgodzisz się na nie pod warunkiem, że nie będzie kolejnych prób wyciągnięcia następnego.

Sondowanie / Próbny balon – to taktyka opierająca się na efekcie skali. W sytuacji, gdy Klient zwiększa wysokość zamówienia, naturalnie zakładamy zwiększenie wysokości rabatu. Kupujący wiedząc to, świadomie pytają o cenę przy większej ilości, by poznać maksymalny poziom upustów: „Obecnie mam u Pana 20% rabatu. Jaki rabat Pan by mi zaproponował, gdybym kupił 3 razy tyle co w zeszłym miesiącu?” Handlowiec słysząc podwyższoną propozycję wielkości zamówienia, zanim się zgodzi na większy rabat, powinien zweryfikować powód zwiększenia zamówienia. Jeżeli jest on realny, może szukać ustępstw pomiędzy ceną standardową a propozycją rabatu, która zaproponuje Klient.

Drzwiami w twarz – jest taktyką wykorzystywaną wobec handlowców, którzy nie znają zasad współpracy z konkurencją lub nie potrafią porównać produktów z konkurencją. W takiej sytuacji Klient jest chętny do zaryzykowania i zgłoszenia propozycji, która nie będzie możliwa do zaakceptowania: „Pana konkurencja daje mi 10% rabatu i dodatkowo bagażnik dachowy i zimowe opony”. Klient mówi o takiej ofercie nie po to, by uzyskać podobne warunki, ale by zaraz zgłosić kolejną propozycję, mniej bolesną dla Handlowca, co może spowodować, że ten zgodzi się na nią, bez uzyskania czegokolwiek dla siebie: „ Ale ponieważ do Pana mam bliżej i wcześniej u Was serwisowałem auto, jak mi da Pan również te 10% i zimówki to wezmę od Pana”. W tej taktyce można pozwolić sobie na małe ustępstwo, jednak należy postawić warunek, że to ostateczna cena nie podlegająca dalszym negocjacjom. Druga metoda radzenia sobie z tego typu sytuacją – to poprosić o ofertę konkurencji na piśmie pod pretekstem wspólnego przeanalizowania zapisów.

Taktyki negocjacyjne działają w obie strony, tzn. część z nich można stosować zarówno wobec Klienta, jak i sprzedawcy. Wytrawni handlowcy posługują się nimi nieświadomie, a także potrafią szybko odkryć która z nich jest stosowana przez drugą stronę. Ucząc się samych taktyk, warto od razu ćwiczyć przeciwdziałanie im – to dobra tarcza obronna w codziennej pracy sprzedawcy.

 

Paweł Skorupa

Wcześniej przez 10 lat Dyrektor Sprzedaży. Teraz Konsultant Zarządzający i Trener PROFES®. Specjalizuje się w treningach z zakresu aktywnej sprzedaży, negocjacji handlowych i obsługi Klienta. Wspiera w rozwoju menedżerów zespołów sprzedażowych. Buduje modele sprzedaży i standardy obsługi Klientów.