,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

, ,

Myśl, projektuj, przedstawiaj

Stworzenie merytorycznej i wartościowej koncepcji to jedno, ale do przykucia uwagi odbiorców, by w ogóle zechcieli się z nią zapoznać, potrzebny jest wizualny „efekt wow”. Opracowanie estetycznej prezentacji, zgodnej z CI firmy, w wielu przypadkach okazuje się niewystarczające. Jak zachwycić oko, by dać sobie szansę na zachwycenie głowy?

 „Pokaż, opowiedz, zainteresuj. Jak przygotować i przeprowadzić niezwykłą prezentację” Dan Roam, tłum. Leszek Sielicki, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla osób poszukujących inspiracji i gotowych, przydatnych rozwiązań

Biorąc do ręki tytuł autorstwa Dana Roama, niemal od razu na myśl przychodzi skojarzenie z książeczkami dla dzieci. Niewielki format, oszczędny layout, grafiki skupiające uwagę czytelnika, opisane krótkimi, konkretnymi wskazówkami. Dopiero lektura książki uświadamia, że tworzenie nadzwyczajnych prezentacji wcale nie jest dziecinnie proste. Dan Roam ma jednak umiejętność opisywania relacji prezentujący-odbiorca w trafny sposób, który naprowadza czytelnika na właściwy trop. Przykład? „Nasz cel, jako prezenterów, jest prosty: Pomóc innym zobaczyć to, co widzimy my” – taką wskazówkę przeczytać można na jednej z pierwszych stron „Pokaż, opowiedz, zainteresuj” i chyba nie sposób lepiej określić myśli, jak powinna nam towarzyszyć w tym procesie. I to jest właśnie największą zaletą książki Roama: nie tylko wyposaża on swoich odbiorców w narzędzia i sposoby pracy, ale przede wszystkim zmienia ich myślenie na temat prezentowania autorskich pomysłów. Czy ktoś z nas wcześniej pomyślał, że prezentacja składa się z trzech elementów, a wśród nich znajduje się nie tylko nasza koncepcja, ale również my i nasi słuchacze? „Pokaż, opowiedz i zainteresuj” to jednocześnie mała i wielka rzecz!

 

„Slajd:ologia. Nauka i sztuka tworzenia genialnych prezentacji” Nancy Duarte, tłum. Maksymilian Gutowski, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: tych, którzy potrzebują sprawdzonych narzędzi komunikacji biznesowej

Druga z naszych propozycji sprawdzi się w szczególności wtedy, gdy pracujemy nad prezentacją na spotkanie biznesowe, a to ze względu na poruszenie takich zagadnień jak: tworzenie diagramów czy czytelne i przejrzyste przedstawianie danych i wyników. Nancy Duarte (jedna z najważniejszych przedstawicielek sztuki tworzenia prezentacji w Dolinie Krzemowej) dokłada do tego inne ważne elementy, np.: analizę odbiorców prezentacji czy zarządzanie jej podstawowymi składowymi (kolorystyką, tłem, typografią). Wszystkie swoje wskazówki zamyka w 5-zdaniowym manifeście. Dodatkowym atutem „Slad:ologii” jest uzupełnienie rozdziałów case study, z inspirującymi przykładami. Must have na liście każdego menedżera.

 

„Myślenie wizualne 2.0. Skuteczna komunikacja” Karolina Jóźwik, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: dla tych, którzy równie mocno co z PowerPointem, lubią pracować z kartką papieru i mazakiem

Pierwsza część „Myślenie wizualne w biznesie” i nowsza propozycja „Myślenie wizualne 2.0. Skuteczna komunikacja” to doskonałe tytuły dla tych, którzy dopiero zaczynają swoją przygodę z wizualizacją koncepcji. Autorka – Karolina Jóźwik przekonuje, że myślenie wizualne to „swego rodzaju lekarstwo, dzięki któremu pomagamy sobie zarządzać (…) chaosem informacji.” Jako alternatywę dla PowerPointowych prezentacji proponuje kartkę papieru i długopis, które dadzą nam podstawę do dalszego działania. Wzbogacenie notatek o proste rysunki i schematy, samodzielne tworzenie ikon, zobrazowanie historii – to tylko niektóre z zabiegów, jakie warto wcielić w życie, by wizualizacja informacji weszła nam w krew. Po inne zapraszamy Was do lektury „Myślenia wizualnego” 🙂

 

„Storytelling danych. Poradnik wizualizacji danych dla profesjonalistów” Cole Nussbaumer Knalfic, tłum. Krzysztof Krzyżanowski, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: profesjonalistów, którzy chcą przekształcić nudne tabelki w barwne opowieści

Niemal w każdym kontekście postęp technologiczny rozpatruje się zarówno jako błogosławieństwo, jak i przekleństwo. Nie inaczej jest w tym przypadku: z jednej strony mamy dostęp do coraz to bardziej zaawansowanych narzędzi umożliwiających wizualizację treści, a z drugiej zaś – technologia dostarcza nam taką ilość danych, że niemożliwym staje się ich kompletne opracowanie. Autor „Storytellingu danych” kładzie w tej sytuacji nacisk na umiejętność przekształcenia danych w interesujące historie. Jaki jest jego klucz do sukcesu? Opisuje go przy pomocy 6 kroków: zrozumienia kontekstu, wyboru odpowiedniego wykresu, eliminacji śmieci, kierowania uwagą odbiorców, myślenia niczym projektant i przedstawiania historii. Co to oznacza w praktyce? By znaleźć odpowiedzi, koniecznie sięgnijcie po jego książkę!

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Wejście w trzeci wymiar przywództwa – refleksje po pierwszej polskiej edycji Synercube

Właśnie zakończyliśmy sesję follow-up pierwszego w Polsce LEADERSHIPLAB w oparciu o koncepcję Synercube. Edycja ta miała charakter pilotażowy. Uczestnikami byli menedżerowie wyższego szczebla wybrani z firm współpracujących z PROFES. Było to bardzo ciekawe doświadczenie, wynikające z implementacji na polski rynek szkoleniowy produktu radykalnie odmiennego od tego, do czego przywykł polski menedżer. Ciekawe zarówno dla uczestników, jak i PROFES.

Warto przypomnieć, że koncepcja Synercube opiera się o analizę stylu przywództwa w trzech wymiarach. Orientacji na zadania, orientacji na ludzi i, co stanowi o wyjątkowości podejścia, orientację na wartości.

Pierwsze zaskoczenie

Warsztaty Synercube prowadzone są w oparciu o podejście, którego sednem jest przeniesienie odpowiedzialności za efekty uczenia się na samego uczestnika oraz jego zespół. W związku z tym uczestnicy jeszcze przed warsztatem muszą poznać całą teorię Synercube (co oznacza przeczytanie książki) oraz wykonać szereg innych aktywności: rozwiązać test, przeanalizować case study, opisać swoje refleksje dotyczące wartości. Łącznie praca ta obliczona jest na 24 godziny.

O ile wśród niemieckich uczestników to raczej rzadkość, o tyle polska grupa miała spore trudności w znalezieniu czasu na tak intensywne przygotowania. Byli jednak też uczestnicy świetnie przygotowani, którzy w swoich zespołach zadaniowych podczas LEADERSHIPLAB mogli wspomóc tych, którzy poświęcili mniej uwagi przygotowaniom.

 

Drugie zaskoczenie

Warsztat LEADERSHIPLAB Synercube trwa niemal pięć dni: popołudnie pierwszego, trzy pełne i pół ostatniego. Każdego dnia pracuje się od wczesnego rana aż do późnego wieczora w ostrym rygorze czasowym. Kolejne aktywności rozpoczynają się niezależnie od obecności wszystkich uczestników o dokładnie wskazanej godzinie. Nie ma czasu na pozostanie „jedną nogą” przy bieżących obowiązkach. Takie próby uczestnicy podejmowali, co znacznie utrudniało im i zespołom, w których pracowali, pełne wykorzystanie procesu grupowego.

 

Trzecie zaskoczenie

Trener prowadzący zajęcia pełni rolę wyłącznie organizatora pracy. Informuje o treści zadań i podaje czas wyznaczony na kolejne zadania dla zespołów. Nie dostarcza żadnych rozwiązań, nie uczestniczy w dyskusjach, nie daje wskazówek. To budzi zdziwienie uczestników, ponieważ przyzwyczajeni są do tego, że Trener dzieli się swoimi doświadczeniami albo przynajmniej ukierunkowuje w stronę poprawnych wniosków. Tu nic takiego nie miało miejsca. Uczestnicy w swoich grupach sami musieli rozstrzygnąć, co jest słuszne.

 

Czwarte zaskoczenie

Czwarty dzień, kiedy uczestnicy już dobrze się poznali w zespołach w których pracują od początku LEADERSHIPLAB, poświęcony jest niemal w całości bardzo szczegółowej informacji zwrotnej. Uczestnicy niemal jednogłośnie wskazali ten moment, jako najbardziej wartościowy w całych warsztatach. Jednocześnie część z nich zupełnie nie dostrzegła, że wcześniejsze aktywności służyły właśnie temu, żeby zbudować podstawę do otwartej informacji zwrotnej.

 

Ostatnie zaskoczenie

Koncepcja Synercube wskazuje 10 różnych stylów sprawowania przywództwa. Idealnym jest ten, który obok wysokiej orientacji na ludzi i jednocześnie na zadania dodatkowo opiera się na wartościach (styl 7.7+). Uczestnicy oczywiście dostrzegali, że jest to styl najefektywniejszy. Całość LEADERSHIPLAB zmierza do znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób uczestnik może wzmacniać swoje zachowania jako lidera reprezentującego styl 7.7+. Część uczestników polskiej edycji mocno koncentrowała się na jeszcze innej kwestii: jak radzić sobie w relacji z liderami nie reprezentującymi tego stylu (lub wręcz reprezentującymi style negatywne).

 

Wnioski

Z pilotażowej, pierwszej edycji LEADERSHIPLAB wyciągamy szereg wniosków. Najważniejsze z nich koncentrują się wokół czytelnego przekazu do przyszłego uczestnika. Musi on dokładnie wiedzieć, co go czeka i czego wymaga od niego udział w warsztacie. Tylko wtedy może on zaufać procesowi grupowemu i popłynąć w stronę swojego rozwoju jako lidera. Tylko wtedy też zaangażuje się w ten rozwój w pełni i uzyska największe korzyści.

Mamy nadzieję, że niniejszy artykuł pomoże przyszłym uczestnikom LEADERSHIPLAB Synercube w podjęciu świadomej decyzji co do uczestnictwa. Chętnie odpowiemy na wszelkie Państwa pytania.

 

Przeczytaj więcej o Synercube

 

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych

W ostatnim okresie kilkukrotnie usłyszałam od Klientów pytanie dotyczące realizowanego projektu rozwoju kompetencji pracowników: „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Odpowiadałam przewrotnie: „Jaki Państwo zechcą” albo „To od Państwa zależy”.

Czy moja odpowiedź naprawdę była przewrotna? Kiedy firma dokonuje zakupu jakiejś linii technologicznej, maszyny czy też systemu informatycznego, wkłada wiele wysiłku, aby właściwie ten nowy nabytek wykorzystać: robi się próby, pilotaże, planuje się etapami wdrożenie, określa się okres niezbędny do osiągnięcia pełnej sprawności/wydajności tego, co zakupiono. I to jest oczywiste, powszechnie akceptowalne podejście uznawane za niezbędne. Mało tego, gdyby firma tego nie zrobiła, to stwierdzono by, że wyrzuciła pieniądze w błoto.

Przychodzi więc do głowy oczywiste w tej sytuacji pytanie: dlaczego w firmach w podobny sposób nie podchodzi się do  rozwoju kompetencji? Niejednokrotnie zarząd czy przełożeni są gotowi wydać pieniądze na szkolenia i uważają, że to są wszystkie konieczne działania z ich strony. A potem pada sakramentalne pytanie: „jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Używając porównania: zakupili nowe urządzenie, które następnie przyjechało do firmy. Czy w przypadku fizycznej maszyny zadawaliby w tym momencie takie pytanie, nie podejmując żadnych działań ze swojej strony?

Kiedy myślę o rozwijaniu kompetencji, identyfikuję 3 niezbędne elementy: wiedza (W), umiejętności (U) i wykorzystanie ich w praktyce (stosowanie – S). Można byłoby więc pokusić się o prostą formułę efektywności szkoleń:

E = W x U x S

 

Jak widać, wszystkie trzy elementy są niezbędne, aby efektywność zaistniała. Wyraźnie również widać, że tylko 2 pierwsze mają miejsce na sali szkoleniowej. Jednym słowem: na sali uczestnik pozyskuje wiedzę i umiejętności, które wymagają doskonalenia i stosowania w praktyce zawodowej. Co to oznacza? Jak widać rozwój kompetencji nie może się odbywać tylko podczas szkolenia, ale również w pracy – proces rozwoju powinien być dalej kontynuowany lub musi chociażby nastąpić stosowanie nabytych umiejętności. W wielu przypadkach jednak nie ma tego typu ciągu dalszego, ponieważ przełożeni nie włączają się w ten proces, a firma nie chce kontynuacji poprzez Training on the Job, coaching czy też inną formę pracy z uczestnikiem.

Ustalmy jedno – niezbędne jest:

  • wsparcie przełożonego pod postacią zainteresowania się, czego jego pracownik się nauczył,
  • oczekiwanie, aby stosował nabyte umiejętności w swojej pracy,
  • obserwowanie jego prób, aby udzielić mu feedbacku, zmobilizować do dalszego wysiłku,
  • docenianie jego wysiłków,
  • zachęcanie, gdy się zniechęci, nie osiągając szybkich sukcesów.

Jednym słowem: jeśli przełożony chce, aby nowe umiejętności zafunkcjonowały w praktyce jego pracowników, to musi włączyć się do procesu rozwoju. Wysłanie pracownika na szkolenie to często istotny element rozwoju, ale niewystarczający.

Pamiętajmy o tym, że nawet jeśli uczestnik wyjdzie ze szkolenia bardzo zadowolony, zmotywowany do stosowania nowych umiejętności, to w codziennej rzeczywistości będzie się mierzył ze starymi nawykami, bieżącymi obowiązkami, nieudanymi próbami wdrożenia nowych umiejętności, wątpliwościami czy zwyczajnym zniechęceniem.

Uczenie się nowych umiejętności wymaga wielu prób, nie zawsze udanych. A przy tym pracownik nie zawsze ma możliwość zobaczenia własnych błędów, nieudolności. Jeśli konkretne umiejętności są dla firmy kluczowe, weźmy pod uwagę zapewnienie pracownikom dodatkowych konsultacji, coachingu czy Trainingu on the Job. To nie zwalnia przełożonych z tego, aby wspólnie z firmą zewnętrzną pracować na rzecz wdrożenia nowych umiejętności. Jeśli tylko to możliwe znajdźmy mierniki do monitorowania postępów (KPI – Key Performance Indicators) – wtedy zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą postawić przed sobą wyzwanie, aby nowe umiejętności wpłynęły na lepsze osiągnięcia.

Co to oznacza? Za zwrot z inwestycji odpowiada nie tylko firma szkoleniowa czy doradcza, ale również w dużej mierze inwestor.

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Niekończąca się historia

 „Skończ swoją robotę, albo to nieskończona robota wykończy Ciebie” – słowa pisarza Amita Kalantri najdobitniej tłumaczą konsekwencję niezrealizowanych zadań. Wyrzuty sumienia z powodu ciągle przekładanej pracy mogą stać się elementem demotywującym i obniżającym naszą produktywność. Jak więc doprowadzić do pozytywnego zakończenia zawodowych projektów?

„Nie tłumacz się, działaj!” Brian Tracy, tłum. Izabela Szybilska-Fiedorowicz, Wydawnictwo Helion

Dla kogo: tych, którzy potrzebują wsparcia w wykształceniu nawyku samodyscypliny

Światowy autorytet w zakresie rozwoju osobistego to sprawdzone źródło cennych porad ułatwiających realizację zadań i osiąganie ambitnych celów. W książce „Zjedz tę żabę!” uczy, jak podnosić swoją wydajność, dzięki mierzeniu się w pierwszej kolejności z wymagającymi, najważniejszymi obowiązkami. W „Uwierz w siebie i działaj” radzi, jak uwolnić się od negatywnych wzorców myślenia. Tytuł „Nie tłumacz się, działaj!” jest natomiast zbiorem motywujących wskazówek, które objaśniają w jaki sposób wykształcić w sobie mechanizmy dyscyplinujące. „Osiągnięcie sukcesu w jakiejkolwiek dziedzinie wymaga ogromnej wytrwałości. My mawiamy, że wytrwałość to samodyscyplina w praktyce – dlatego nie jest łatwo osiągnąć sukces, ale jest łatwiej jeśli posiadamy samodyscyplinę”[i] – twierdzi autor, łącząc samodyscyplinę z 21 obszarami, w tym: osobistą doskonałością, odwagą, pracą, organizacją czasu, zdrowiem, małżeństwem czy spokojem ducha. Konstrukcja każdego rozdziału jest w zasadzie receptą gotową do wykorzystania od zaraz. Brian Tracy posługuje się faktami i wynikami badań, oddziałując tym samym na naszą racjonalność, a także odwołuje się do anegdot i historii z życia wziętych, wpływając na naszą sferę emocji. Na tak przygotowany grunt rzuca wezwanie do działania w postaci „ćwiczeń praktycznych” – zawierających plan działania z podstawowymi krokami do wykonania, bo jak sam zapowiada: „to książka dla ludzi czujących „głód”, aby robić więcej, mieć więcej i doświadczyć więcej niż kiedykolwiek przedtem.”

 

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jon Acuff, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: osób, którym na drodze do sukcesu stoi ich własny perfekcjonizm

Aż 92% noworocznych postanowień kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? Powodem wcale nie jest to, że mamy problem z rozpoczęciem działań prowadzących do zmiany naszych nawyków, ale z utrzymaniem poziomu motywacji i realizacją celów. Jon Acuff upatruje przyczyn takiego stanu rzeczy w perfekcjonizmie. Obnaża jego kłamstwa i manipulacje, mówiąc wprost: masz prawo, by zmniejszyć swoje cele, zrezygnować z innych aktywności i po prostu bawić się tym, że doprowadzasz zadania do końca. Uczy przy tym, że kierowanie się zdrowym rozsądkiem nie jest tożsame z odpuszczaniem – wręcz przeciwnie: w ten sposób podnosimy swoje szanse na sukces. Więcej na temat „Zrobione! Nauczy się kończyć to, co zacząłeś” przeczytacie w naszej recenzji: http://orozwoju.com/jak-uciszyc-wewnetrznego-perfekcjoniste-recenzja-zrobione-naucz-sie-konczyc-to-co-zaczales/

 

„Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności” David Allen, tłum. Zbigniew Waśko, Wydawnictwo Helion

Dla kogo: tych, którzy cenią poczucie kontroli i chcą utrzymać wysoki poziom produktywności

Światowy bestseller Davida Allena opisuje metodę zarządzania projektami i zadaniami w oparciu o 5 podstawowych procesów: kolekcjonowanie (ang. collection) wszelkich informacji, ich analizę (ang. processing) pod katem wymaganych działań i wstępną selekcję, porządkowanie (ang. organizing) do kategorii „następne zadanie” lub „projekt”, codzienny przegląd (ang. review) zadań oraz realizację (ang. doing) w obszarze wykonywania zaplanowanej pracy, wykonywania pracy niezaplanowanej i planowania kolejnych działań. Książka Allena pomaga wypracować konkretny model działania w oparciu o określone nawyki. Szczególnie więc przypadnie do gustu czytelnikom ceniącym sprecyzowane schematy, które znajdą zastosowanie pomimo zmiany charakteru pracy i poszerzania zakresu obowiązków.

 

„Nawyk nieodwlekania. Proste sposoby pokonania prokrastynacji” S.J. Scott, tłum. Piotr Cieślak, Wydawnictwo Sensus

Dla kogo: osób, które wszystkie zadania do zrobienia przekładają „na jutro”

Książka S.J. Scott to doskonała propozycja dla osób, które są na początku pracy nad kompetencją efektywności własnej i organizacją czasu. Autor dokonuje bowiem kompleksowego przeglądu najpopularniejszych metod i narzędzi, zarówno w obszarze identyfikowania zobowiązań (GTD, Anti-Procrastination Habit), ustalania celów (SMART) czy zarządzania zadaniami (macierz Eisenhowera, „zjedzenie żaby”). Nie są to jednak wyłącznie luźne wskazówki do zastosowania tu i teraz, ale ułożony w logiczny ciąg plan działania zmierzający do konkretnego celu: zwiększenia naszej efektywności. Dzięki swojej różnorodności, każdy z pewnością odnajdzie w niej coś interesującego, co wpisze się w jego preferencje i przyzwyczajenia.

 

[i] https://www.youtube.com/watch?list=UU2izzsDPp77xF9u3IW6JO4g&v=wmpEuBNC_h8

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

, ,

Jak przetłumaczyć „rozwój” na język biznesu?

Jedna z sieci dealerskich samochodów marki premium, w ramach procesu wyboru dostawcy programów rozwojowych, zadała potencjalnym kandydatom pytanie: Jak spowodować, by w szkoleniach uczestniczyli pracownicy punktów dealerskich? Pojawia się  tutaj jednak pewne utrudnienie: rezultat ten należy uzyskać bez możliwości użycia, jako motywatora, mechanizmu bonusu dla właściciela punktu za utrzymywanie właściwego poziomu uczestnictwa jego pracowników w szkoleniach.

Zastanawiając się nad odpowiedzą na to pytanie postawiliśmy inne: Dlaczego właściciele Punktów Dealerskich nie chcą, aby ich pracownicy brali udział w działaniach rozwojowych organizowanych przez Markę?

Analizując przyczyny, potwierdziliśmy kilka trendów, które na rynku szeroko rozumianej sprzedaży obserwujemy:

  1. Sieci sprzedaży oczekują wykazania, że proponowane działania rozwojowe przekładają się na wyniki biznesowe
  2. Uczestnicy działań rozwojowych oraz ich przełożeni oczekują, że gros proponowanych działań będzie realizowanych w ich lokalizacji. Z jednej strony pozwoli to na bardzo silne odniesienie się do rzeczywistości danego Punktu, a z drugiej – umożliwi ograniczenie kosztów związanych z bezpośrednim udziałem pracownika (hotel, przejazdy), jak i utraconych korzyści wynikających z dłuższej nieobecności w pracy
  3. Działania rozwojowe powinny w jak najmniejszym stopniu dezorganizować pracę pracownikom i być w jak największym stopniu spersonalizowane tak, aby odpowiadały rzeczywistym potrzebom nawet nie dealera czy grupy sprzedawców, lecz danej osoby

W zasadzie trudno się nie zgodzić z powyższymi oczekiwaniami. Ba, są one zupełnie zrozumiałe i wymagają akceptacji ze strony firm doradczo-szkoleniowych. Taka biznesowa perspektywa mocno różni się od świata, w którym mówimy bardziej o motywacji, satysfakcji, próbujemy sięgać do IV poziomu Kirkpatricka. Oczywiście, nie dyskredytuję tego. Koszty utraty pracowników ze względu na brak możliwości rozwoju, niejasną ścieżkę awansu, niewłaściwe lub nieistniejące wdrożenie na stanowisko itp. to konkretne, stracone przez firmy pieniądze. Coraz częściej staramy się jednak iść dalej. Udowodnić wartość działań rozwojowych bezpośrednio dla biznesu. Pokazywać, że konkretne działania rozwojowe przyczyniły się do wzrostu konwersji o określony procent, co spowodowało zwiększenie sprzedaży o wartość x.

No dobrze, ale żeby móc poruszać się po tym mocno wskaźnikowym i efektywnościowym świecie, musi być spełnionych kilka warunków, które stworzą środowisko dla wspólnej gry do jednej bramki. Wymaga to:

  1. Wyodrębnienia KPI i postawienia tez dotyczących wpływu poszczególnych działań rozwojowych na konkretne wskaźniki wynikowe
  2. Opracowanie sposobu oraz częstotliwości pomiaru
  3. Zbudowania takiego poziomu zaufania pomiędzy Klientem a firmą doradczo-szkoleniową, który pozwoli na wspólne analizowanie danych oraz szukanie lepszych, bardziej efektywnych działań rozwojowych. Mówimy tu konkretnie o analizie przyczyn i tworzeniu rozwiązań, a nie szukaniu winnych
  4. Otwarcia się na działania w punktach sprzedaży i wyjścia z paradygmatu szkoleń dwudniowych. Spostrzeżenia, że działania w punkcie sprzedaży nie muszą być droższe od klasycznych szkoleń, jeśli weźmie się pod uwagę koszty ponoszone przez dealera na dojazdy i hotele
  5. Wyposażenia menedżera w narzędzia, dzięki którym będzie utrzymywał zmianę wdrażaną poprzez działania rozwojowe i uzyskanie jego zaangażowania w ten rodzaj aktywności menedżerskiej
  6. Wreszcie – solidnego LMS, który pozwoli na prowadzenie działań digitalnych z pracownikami i ich przełożonymi. Ale zanim to nastąpi, konieczna jest akceptacja i wypracowanie mechanizmu wsparcia dla takich działań.

Wyzwania spore, ale możliwe do osiągnięcia. Nie zawsze, nie ze wszystkimi, ale możliwość wpisania działań rozwojowych w działania biznesowe to ogromna pokusa i motywator do poszukiwania najbardziej efektywnych rozwiązań.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

, ,

Jak uciszyć wewnętrznego perfekcjonistę?

Chyba każdy zetknął się kiedyś ze zdaniem, że osiągnięcie sukcesu wymaga ciężkiej i żmudnej pracy. Być może lektura „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jona Acuffa i MT Biznes to jedyna okazja by usłyszeć: „Chcesz coś osiągnąć? Zmniejsz cel o połowę, zrezygnuj z innych aktywności i po prostu baw się dobrze!”.

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” to książka, która wzbudzi w czytelnikach dążących do zawodowej doskonałości szereg skrajnych emocji – od irytacji i gniewu, przez zwątpienie, aż po pewnego rodzaju wewnętrzny spokój. To w końcu do nas – perfekcjonistów – już na pierwszych stronach autor z rozbrajającą szczerością pisze: „Nie bardzo wiem, jak ci to powiedzieć, ale… Nie masz szans na idealny wynik. Z wielką przykrością muszę cię uprzedzić, że na pewno coś ci się nie uda. Zupełnie niewykluczone, że wiele rzeczy ci się nie uda. Na początku coś może ci się zupełnie nie udać. Być może potkniesz się już o linię startu…”. Chwilę wcześniej przywołuje autorskie badania przeprowadzone na potrzeby książki. Ich wyniki potwierdzają, że przytłaczającej większości (aż 97%) respondentów zdarzyło się odrzucić pomysł, ponieważ wydał im się niewystarczająco dobry. Jon Acuff upatruje w perfekcjonizmie przeszkodę dla osiągnięcia celów, a tym samym – skończenie rozpoczętych zadań.

Przytoczone we wstępie statystyki, wedle których 92% postanowień noworocznych kończy się niepowodzeniem nikogo chyba nie dziwią. Zrzucić 10 kilogramów, ćwiczyć cztery razy w tygodniu, oszczędzać co miesiąc na zagraniczne wakacje… Jon Acuff obnaża absurd stawiania sobie zbyt ambitnych wyzwań. W dowcipny, ale skuteczny sposób uczy swoją książką stawiania racjonalnych celów i projektowania ścieżki ich realizacji przy użyciu zdrowego rozsądku. Cieszy również to, że podchodzi on do tematu kompleksowo. Prowadzi swoich czytelników od etapu przygotowań i przeżycia pierwszego „dnia nie do końca doskonałego” aż po „dzień przed końcem”, czyli moment zbliżania się do mety. Po drodze wskazuje na możliwości, identyfikuje potencjalne przeszkody, podpowiada jak nie stracić celu z oczu. Jaka jest jego recepta na sukces?

Dwa rozdziały „Zrobione! Nauczyć się kończyć to, co zacząłeś” przyciągają uwagę szczególnie. Porady Jona Acuffa, choć początkowo budzą wewnętrzny sprzeciw, są tak naprawdę najlepszym co może nam się trafić.

Rezygnacja z jednego działania, aby zwiększyć szansę na realizację innego? To nie kolejna wymówka, by czegoś nie robić, ale całkiem rozsądny ruch! „Nowy cel wymaga zawsze zaangażowania najcenniejszego z naszych zasobów, czyli czasu. (…) Tu perfekcjonizm próbuje nam wcisnąć swoje trzecie kłamstwo. Mówi: to wszystko da się pogodzić. A ja ci mówię, że się nie da.” Przywołując dość jaskrawy przykład, obrazujący porzucenie troski o wygląd przydomowego trawnika na rzecz opieki nad małymi dziećmi, Jon Acuff dowodzi, że wykreślenie konkretnych działań, które stają na drodze do realizacji danego celu jest całkowicie zrozumiałe i nie powinno rodzić poczucia winy. Odwołując się do tej kwestii, ubiega właściwie potencjalne wyrzuty sumienia i ułatwia dokonanie wyboru.

„Postęp (…) dokonuje się bez fanfar. Po cichu. Perfekcjonizm głośno mówi o porażkach, a o postępach milczy. Właśnie dlatego różne drobne informacje mają tak duże znaczenie.” – przekonuje Acuff i zachęca, by swoje działania wesprzeć twardymi danymi. Jak twierdzi, dane w przeciwieństwie do emocji nie kłamią i pozwalają zobaczyć prawdziwy obraz sytuacji. W momencie słabości lub zwątpienia stanowią dowód na ciągły (nawet jeśli nierównomierny) progres. Jednocześnie same w sobie stanowią obronę przed negowaniem faktów. Ich analiza pozwala na wyciągnięcie jasnych wniosków, które będą zmuszały nas do zmierzenia się z konsekwencjami poprzednich działań.

Choć „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” jest przepełniona anegdotami z życia autora i jego bliskich, które mogą na pierwszy rzut oka nadawać narracji kształt luźnej opowiastki, Jon Acuff umiejętnie wyprowadza z nich trafne wnioski. Każdy z rozdziałów kończy się zwięzłym i konkretnym planem działania krok po kroku. I to właśnie ten motywujący wymiar, łączący „wiem jak się czujesz i z czym się mierzysz” z „powiem Ci, jak to zrobić” to największa zaleta tej książki.

„Rozpoczynać coś jest miło, ale przyszłość należy do tych, którzy doprowadzają sprawy do końca. Jesteś gotów dołączyć do tego grona?”

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jon Acuff

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 244

Cena: 33,92 zł

 

, ,

Workforce diversity – różne spojrzenia na wspólny cel

Już kilka lat temu World Economic Forum zwróciło uwagę na fakt, że zróżnicowanie zespołu danej organizacji jest czynnikiem napędzającym innowację, a w efekcie także wzrost biznesu. Połączenie różnych doświadczeń, kompetencji i perspektyw ułatwia elastyczne podejście do zmieniających się oczekiwań rynku.

W raporcie „Innovation Through Diversity” prezentującym przeprowadzone przez Forbes Insights badania, wyodrębniono kryteria różnicujące zespoły, którym poświęca się najwięcej uwagi w organizacjach. Najczęściej wskazywano na płeć (ang. gender) i pochodzenie etniczne/narodowe (ang. ethnicity/national origin) – są one uwzględniane odpowiednio w 81% i  77% programach wspierających różnorodność. Następnie: wiek (age) – 72%, rasa/kolor skóry (race/color) – 70%, niepełnosprawność (disability) – 52%, narodowość (nationality) – 45%, orientacja seksualna (sexual orientation) – 39% oraz status weterana (veteran status) – 32%. Autorzy opracowania wskazują również różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata. Podczas gdy niepełnosprawność jest uwzględniana przez 46% amerykańskich respondentów, w Europie, Środkowym Wchodzie i Afryce wynik sięga prawie 70%. Narodowość, postrzegana jako ważny element programów w rejonie Azji i Pacyfiku (68%), w obszarze EMEA wskazywana jest jedynie przez 28% badanych. Bez względu jednak na różnice, badania potwierdzają globalny nacisk organizacji na uwzględnianie zróżnicowania zespołów. Jakie wyzwania rodzi taki stan rzeczy?

Millenialsi pouczają baby boomersów

Choć od pewnego czasu dyskusje o „generation gap” w biznesie zdominowali Millenialsi, a nie rzadko także zdziwienie wobec ich stylu życia, przyzwyczajeń, ambicji czy sposobów komunikacji, to nie jedyne pokolenie, którego preferencje należy uwzględniać. Luka pokoleniowa to nic innego jak różnice pomiędzy podejściem, stosunkiem do pracy, oczekiwaniami przedstawicielami różnych generacji: tzw. „silent generation” (osoby urodzone przez 1945 rokiem), Baby Boomersów (1946-1966), Pokolenia X (1966-1981), Pokolenia Y / Milenialsów (1981-2000) i Pokolenia Z (po 2000 roku). Najsilniej widoczne są one na polu komunikacji, wykorzystywania technologii i oczekiwań wobec rynku pracy. Dla przykładu, jak wskazuje autor książki „Milenialsi w pracy” Chip Espinoza, przedstawiciele pokolenia Y źle reagują na krytykę. Ile razy menedżer zdecyduje się na udzielenie feedbacku zanim zniechęci go zły odbiór jego słów po stronie pracownika? Kompetencja zrządzania różnicami pokoleniowymi ma więc istotne znaczenie. W jednym z artykułów stworzonych na potrzeby Employee Support Service, pracownicy Uniwersytetu Princeton znaleźć mogą pięć wskazówek jak niwelować lukę pokoleniową. Wśród porad uwzględnia się: świadomość preferowanych przez przedstawicieli danych pokoleń stylów pracy, wdrożenie efektywnych technik komunikacji, identyfikacji najskuteczniejszych metod feedbacku, zrozumienie ich oczekiwań względem work-life balance oraz rozpoznanie różnych reakcji na konflikt.

Przebić szklany sufit

Zróżnicowanie ze względu na płeć, choć wskazane jako najczęściej obecne w programach poświęconych „workforce diversity”, wciąż jest dużym wyzwaniem organizacji. Kiedy w 2012 roku w ramach projektu współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zespół PROFES opracował publikację „Pora docenić kobiety! 10 kroków do równości płci”, przytaczaliśmy w niej dane dotyczące m.in. obecności kobiet w zarządach firm. Siedem lat temu stanowiły one tylko 10% członków zarządów firm w UE i 3% prezesów. Zestawiono to z informacjami z raportu McKinsey, według których organizacje stosujące równowagę płci mają o 56% wyższe zyski operacyjne od tych, w których zarządach siadają wyłącznie mężczyźni. Okazuje się jednak, ze doprowadzenie do takiej sytuacji dla wielu organizacji jest trudne. Według raportu „The life of women and men in Europe – A statistical portrait – 2018” przygotowanego przez Eurostat, kobiety stanowią 34% wszystkich europejskich menedżerów. Im wyżej w hierarchii, tym ich obecność jest rzadsza. Wyzwaniem jest nie tylko umożliwienie kobietom rozwoju zawodowego, ale i walka z nieprzyjaznymi warunkami pracy, takimi jak posługiwanie się stereotypami czy ocena potencjału pracownicy z uwzględnieniem jej sytuacji rodzinnej. Tworzenie zróżnicowanych płciowo zespołów wymaga więc solidnego programu zapewnienia równości szans w miejscu pracy.

Różne znaczy dobre

Zwolennicy koncepcji „workforce diversity” przedstawiają szereg zalet wynikających z budowania zróżnicowanych zespołów: wzrost kreatywności, zaangażowania pracowników, szerszy zestaw kompetencji czy potencjał zaistnienia na nowych rynkach. Jak wynika z raportu „Diversity Matters” opracowanego przez firmę McKinsey zróżnicowanie na poziomie managementu może natomiast skutkować wzmocnieniem orientacji na Klienta oraz ograniczeniem konfliktów między pracownikami na rzecz poprawy współpracy i zwiększenia ich lojalności. Autorzy przywołują również badania, wedle których zróżnicowane zespoły często przewyższają ekspertów danych dziedzin. Jest to możliwe dzięki ich  podejściu do rozwiązywania problemów w oparciu o różne spojrzenia, doświadczenia i perspektywy.

Tworzenie zróżnicowanego środowiska pracy to naturalna odpowiedź na tempo rozwoju oczekiwań Klientów i wyzwań współczesnego rynku. Kluczowym elementem jest jednak nie tylko budowanie tego typu zespołów, ale i wdrażanie zmian na poziomie kadry kierowniczej, która będzie potrafiła efektywnie zarządzać takim potencjałem.

 

Źródła danych:

https://www.weforum.org/agenda/2015/05/the-importance-of-a-diverse-workforce/  
https://images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Innovation_Through_Diversity.pdf 
https://www.princeton.edu/hr/benefits/pdf/generationgap.pdf 
https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-digital-publications/-/KS-01-18-904 
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.ashx 
,

Tajniki proksemiki – relacje w przestrzeni

Wyobraź sobie, że jedziesz na spotkanie do ważnego dla Ciebie Klienta. Po wejściu do sali okazuje się, że już na Ciebie czeka, a w dodatku jest w towarzystwie jeszcze dwóch osób. Wskazuje Ci miejsce, z którego swobodnie będziesz nawiązywał kontakt wzrokowy z każdą osobą. Lokalizujesz projektor i już wiesz, że będzie problem. Stoi za plecami Twoich rozmówców. „Że też, nie wpadli, że będę go potrzebował…” – myślisz, ale siadasz na wskazanym miejscu. Przecież nie będziesz przesadzał Klienta. Rozkładasz się ze swoimi materiałami, a kiedy nadchodzi moment wyświetlenia prezentacji przeciskasz się po projektor. Klient oczywiście chce Ci pomóc, więc wstaje, a z nim wszyscy pozostali uczestnicy, bo…też chcą pomóc? Możliwe jednak, że robią to, ponieważ czują dyskomfort kiedy ich szturchasz i chcą tego po prostu uniknąć.

Tego typu sytuacje rodzą pytania: Czy wolno nam „usadzać” Klienta? Jak zarządzać przestrzenią podczas spotkań biznesowych? Na ile sprawne poruszanie się w przestrzeni ma wpływ na efekty, które chcemy osiągnąć?

Aby odpowiedzieć na te pytania, warto pochylić się nad tematem proksemiki.

Proksemika to nauka badająca zależności przestrzenne między osobami, komunikującymi się ze sobą. Edward T. Hall amerykański etnolog, autor pojęcia, wyróżnił cztery przestrzenie komunikacyjne:

Rys. 1 Źródło: Pease A.,  Mowa ciała. Jak odczytywać myśli innych ludzi z ich gestów, Jedność, Kielce 2001, s. 22

Strefa intymna oraz osobista zarezerwowane są dla osób nam bliskich i relacji mniej formalnych. W biznesie mówi się o zachowaniu odległości ok 120 cm od rozmówcy, przy wystąpieniach publicznych 360 cm.

Zajmowanie miejsc w pomieszczeniu i przy stole

Z zasady to gospodarz wskazuje miejsce, które zajmą uczestnicy spotkania. Jednak elegancką praktyką jest zaproszenie gościa do wybrania korzystnego dla niego miejsca, później samemu zajęcie takiego, które będzie sprzyjało rozmowie. Jest to forma okazania szacunku zaproszonej osobie. Jako gość, czekamy na wskazanie miejsca przez gospodarza. Jeśli z jakichś powodów jest nieodpowiednie najlepiej zapytać, o możliwość zajęcia innego, uzasadniając swoją prośbę np. ułatwionym dostępem do kontaktu, projektora, możliwością nawiązania kontaktu wzrokowego z każdą osobą na sali. Lepiej o to zadbać już na samym początku spotkania, aby uniknąć niewygodnej sytuacji w trakcie. Zarówno w roli gospodarza, jak i Klienta unikamy siadania na wprost okna. Świecące w oczy słońce lub ruch za oknem nie sprzyjają prowadzeniu rozmów. Niekomfortowa byłaby sytuacja, w której Klient przez całe spotkanie mruży oczy albo jego uwagę co jakiś czas przykuwa ciekawa sytuacja za oknem lub szklanymi drzwiami. Na pewno takie doświadczenie nie wpłynęłoby pozytywnie na ogólną ocenę spotkania. Zasłonięcie okien z kolei wiąże się z koniecznością włączenia sztucznego oświetlenia wprowadzającego cięższą i senną atmosferę. Dlatego przygotowując się do spotkania warto zadbać nie tylko o zawartość merytoryczną, ale także o miejsce, biorąc pod uwagę m.in. ilość osób, wykorzystywane na spotkaniu narzędzia, materiały, formę w jakiej będzie utrzymane spotkanie.

Zajmowanie miejsca względem drzwi

Dość często można spotkać się z sytuacją, kiedy do spotkania dołączają kolejne osoby np. asystentka, spóźniony uczestnik. Dlatego, to gospodarz powinien usiąść tak aby być pierwszym, który zwróci uwagę na ewentualnie otwierające się drzwi do pomieszczenia. Oszczędzając w ten sposób zaproszonym, konieczności reagowania na nowo pojawiającą się osobę.

Zajmowanie miejsc przy stole

Najkorzystniejszy układ to tak zwana „pozycja narożna”. Czyli gospodarz oraz gość zajmują miejsca na rogach stołu. Taka pozycja sprzyja swobodnej gestykulacji i w pełni umożliwia obserwowanie rozmówcy. Pozwala na utrzymanie kontaktu wzrokowego. Umożliwia bezpośrednie przekazanie np. przygotowanych broszur, ulotek, dokumentów. Pozycja uznawana jest za bardzo dobrą, zwłaszcza jeśli jest to spotkanie handlowe mające na celu przekonanie kogoś do oferty.

Rys. pozycja narożna [źródło: PROFES]

Zajmując miejsce naprzeciwko siebie, rozmówcy nieświadomie stawiają się w pozycji rywali. Stół stanowi barierę, która utrudnia nawiązanie kontaktu i zmniejsza szansę współpracy. Praktyka pokazuje, że to często jedyny układ wielu salek konferencyjnych, dlatego nie mogąc dokonać wyboru miejsca, najlepiej zwrócić krzesło delikatnie w jedną stronę, aby nie siedzieć dokładnie na linii prostej z klientem.

Rys. pozycja naprzeciw siebie [źródło: PROFES]

Po tej samej stronie co Klient, siadamy, w przypadku wspólnej pracy, gdzie korzystamy z jednego dokumentu lub jednego monitora. To sytuacja, w której zachowanie odpowiedniej odległości ma bardzo duże znaczenie. Wchodzimy w strefę osobistą, dla wielu niewygodną i zbyt intymną.  Dlatego mówiąc, należy delikatnie się odsunąć, nigdy też nie dotykamy swojego rozmówcy. Nie poklepujemy ani nie muskamy, tłumacząc się kinestetyczną naturą. A jeśli to rozmówca przekracza granicę odległości? Paradoksalnie, zbliżamy się do niego jeszcze bardziej, robiąc to w sposób gwałtowny spowodujemy, że ten odsunie się na „bezpieczną odległość”. Po zakończeniu wspólnej pracy, wracamy na poprzednie miejsce (jeśli takie było) lub odsuwamy się, „zwracając przestrzeń”.

Jak dużo miejsca zająć?

Mniej więcej tyle samo, ile wszyscy inni uczestnicy spotkania, czyli krzesło i część biurka należącą do tego miejsca. Jeśli potrzebujemy go więcej, rozkładamy swoje materiały po stronie, przez nikogo nie zajętej. Ważne, aby unikać sytuacji, w której ograniczamy miejsce któremukolwiek z rozmówców. A jeśli jest to konieczne ze względu np. na niewielką powierzchnię stołu, dużą ilość materiałów, uzasadnijmy potrzebę zajęcia większej jego części, bliżej klienta kładąc to co chcielibyśmy, aby zobaczył np. foldery reklamowe.

Mowa ciała

A teraz kiedy już wszystko i wszyscy na swoim miejscu, „zajmij w swojej przestrzeni tak dużo miejsca jak to tylko możliwe”.  Naukowcy z Harvard University oraz  University of California at Berkeley (Cuddy, Amy J.C., Caroline A. Wilmuth, and Dana R. Carney. „The Benefit of Power Posing Before a High-Stakes Social Evaluation.” Harvard Business School Working Paper, No. 13-027, September 2012) badali w jaki sposób nasza mowa ciała wpływa na nasze myślenie i zachowanie.  Inspiracją do badań, była obserwacja świata zwierząt, gdzie zauważono zależność między pozycją jaką przyjmują samce alfa a poziomem hormonów odpowiedzialnych za pewność siebie (testosteron) i stres (kortyzol). Podobnie jak u zwierząt, także u ludzi, „zarządzanie” swoim ciałem oddziałuje na to jaką pozycję w „stadzie” zajmiemy. Dlatego jeśli chcemy być postrzegani jako pewni siebie, zdecydowani i wiarygodni nasza sylwetka powinna być wyprostowana, obie nogi stabilnie postawione na podłodze, ręce widoczne, oparte np. o blat stołu. Nie dość, że inni będą postrzegać nas jako „silnych” to sami będziemy czuć się bardziej pewni siebie, a to wszystko, dzięki zwiększonej produkcji testosteronu. Udowodniono, że nawet 2 minuty spędzone w tak zwanej „pozycji mocy” wpływa na wzrost tego hormonu, z kolei przyjęcie tak zwanej „pozycji słabości” powoduje produkcję kortyzolu, a co za tym idzie zwiększa odczucie stresu. Unikajmy zatem krzyżowania nóg oraz rąk, garbienia się i kurczenia np. obejmując się rękoma.

Artykuł ukazał się pierwotnie w tytule „As Sprzedaży” (nr 14, listopad/grudzień 2017).

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.