, ,

Chcesz podnieść jakość CX? Zacznij od doświadczeń swoich pracowników!

Nie ma w tym temacie chętniej cytowanej wypowiedzi, niż słynne już słowa Richarda Bransona: „Pracownicy są najważniejsi. Jeżeli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o Klientów”. Trudno jednak o bardziej trafne ujęcie tej zależności. O budowaniu pozytywnych doświadczeń Klientów nie można bowiem mówić w oderwaniu od doświadczeń pracowników, którzy w procesie podnoszenia jakości CX mają główną odpowiedzialność.

Tak jak CX definiuje się jako sumę doświadczeń Klienta wyniesionych z kontaktu z firmą, tak i Employee Experience to w prostych słowach ogół doświadczeń pracownika związanych z różnymi etapami jego ścieżki – od ogłoszeń rekrutacyjnych i udziału w rozmowach kwalifikacyjnych, przez procedury związane z zatrudnieniem i onboarding, po codzienną realizację obowiązków i zakończenie współpracy z pracodawcą. Jak przekonuje Jacob Morgan, autor książki „The Employee Experience Advantage” (John Wiley& Sons Inc, 2017):

„W świecie, w którym pieniądze nie są już głównym czynnikiem motywującym pracowników, skupienie się na ich doświadczeniu jest najbardziej obiecującą przewagą konkurencyjną, jaką organizacje mogą wypracować.”[1]

Opracowana przez niego definicja EX podkreśla wagę dążeń organizacji do stworzenia optymalnego środowiska, dzięki któremu pracownicy chcą, a nie muszą, przychodzić do pracy. Owe środowisko składa się z trzech elementów, a są to:

  • kultura organizacji, rozumiana m.in. jako styl przywództwa, poczucie celu, jaki mają pracownicy, struktura organizacyjna i ludzie, którzy tworzą Twoją organizację. Stanowi ona 40% ogólnego doświadczenia pracowników,
  • technologia, czyli narzędzia, jakimi posługują się pracownicy do wykonania swoich zadań, np. sprzęty komputerowe, dostęp do sieci, programy do wideokonferencji. Stanowi ona 30% ogólnego doświadczenia pracowników,
  • przestrzeń fizyczna, a więc takie elementy jak rozkład pomieszczeń, ich wystrój, ergonomiczne wyposażenie, obecność miejsca do relaksu czy przygotowywania posiłków w czasie przerwy. Stanowi ona 30% ogólnego doświadczenia pracowników.[2]

Na pierwszy rzut oka powiązanie EX z jakością doświadczenia Klientów będzie miało rację bytu przede wszystkim w przypadku takich działów organizacji jak biuro obsługi Klienta, contact center czy dział reklamacji. Oczywistym jest, że aby umieścić potrzeby Klienta w centrum zainteresowań i dołożyć wszelkich starań, by zminimalizować poziom jego wysiłku, powinniśmy mieć komfort, że i nasze potrzeby zostały odpowiednio zabezpieczone. Aby budować pozytywne doświadczenia Klientów, należy wpierw w pełni zrozumieć, czym owo pozytywne doświadczenie jest, a najlepiej – samodzielnie tego doświadczyć.

Projektując działania z zakresu EX, należy jednak patrzeć na organizację jako sprawnie działający organizm, którego wydajność zależy od prawidłowego funkcjonowania części składowych. I tak przykładowo, na finalny kształt doświadczeń Klientów będą miały także wpływ – choć niebezpośrednio – doświadczenia pracowników działu HR, którzy odpowiadają za szkolenie m.in. kadry biura obsługi klienta czy doświadczenia pracowników działu logistyki, których decyzje wpływają na czas realizacji zlecenia Klienta.

Zorientowani na Klienta, zorientowani na pracownika

O tym, że opłaca się być organizacją customer intelligent, przekonywaliśmy w poprzednim artykule, w którym analizowaliśmy tę kwestię z czterech perspektyw: organizacji, sprzedaży, pracownika i Klienta. Czy analogiczne wnioski można wyciągnąć dla inwestycji w obszar doświadczenia pracowników?

Jak wynika badań przeprowadzonych przez Qualtrics XM Institiute (2020), firmy, które oceniają poziom dostarczanego CX i EX jako powyżej przeciętny, dostrzegają jednocześnie swoją przewagę nad konkurencją w trzech kategoriach:

  • Wzrost przychodów – 70% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX ocenia wzrost przychód jako umiarkowanie lub znacząco lepszy niż u konkurencji,
  • Rentowność – lepsza niż u konkurencji według 73% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX,
  • Utrzymanie pracowników – lepsze niż u konkurencji według 71% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX.[3]

Co ciekawe, aż 58% firm, które oceniały poziom EX jako ponad przeciętny (i jednocześnie CX poniżej przeciętnej) określały swoją rentowność jako lepszą niż u konkurencji. Pod względem utrzymania pracowników, swoją przewagę dostrzega 52% tego typu organizacji.

Powodów takich deklaracji być może należałoby szukać w naturalnych „konsekwencjach” budowania pozytywnych doświadczeń pracowników, a więc we wzroście poziomu ich satysfakcji i zaangażowania. Jak do tego doprowadzić?

Od ogłoszenia po exit interview – jak wygląda ścieżka pracownika?

Przydatnym narzędziem wspierającym działania EX, które tak jak w przypadku Klientów pozwoli nam spojrzeć na całość dostarczanych im doświadczeń, jest Journey Map. W przypadku Customer Journey Map dzielimy ją na trzy etapy:

  • przed usługą/ zakupem – etap rozeznania, czyli gromadzenia informacji, opinii,
  • w trakcie usługi – etap procesu sprzedaży i obsługi Klienta,
  • po usłudze – etap obsługa posprzedażowej i serwisu.

Analogicznie, konstruując Employee Journey Map, warto podzielić ją na następujące etapy:

  • przed zatrudnieniem – etap poświęcony gromadzeniu informacji na temat potencjalnego pracodawcy, odpowiedź na ogłoszenie rekrutacyjne, wzięcie udziału w rozmowach kwalifikacyjnych,
  • w trakcie zatrudnienia – przejście przez kwestie formalne, wdrożenie do organizacji, doświadczenia związane z realizacją codziennych zadań,
  • po zatrudnieniu – etap związany z „wychodzeniem” z organizacji, np. dopinanie wszelkich formalności, udział w exit interview.

Opracowanie Employee Journey Map to pierwszy krok do spojrzenia na doświadczenia pracownika holistycznie. Każdy z etapów jego ścieżki najprawdopodobniej zawiera czynniki generujące zbyt duży wysiłek emocjonalny i fizyczny. I choć pojedynczo możemy rozpatrywać je w kategorii problematycznej sytuacji czy niedogodności, ujęciu całościowym mogą one jednak doprowadzić do krytycznej decyzji i utraty pracownika.

Przygotowaliśmy dla Was listę elementów, na które warto zwrócić uwagę, analizując każdy etap:

ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 1: research na temat potencjalnego pracodawcy
 
– obecność na stronie internetowej (oraz w innych kanałach, na które potencjalny pracownik może zaglądać) wszelkich istotnych z jego punktu widzenia informacji, np.: czym zajmuje się firma, gdzie ma siedzibę/odziały, jaka jest jej misja, jakimi wartościami się kieruje, na jakie stanowiska szuka obecnie pracowników
– opinie na temat Twojej organizacji jako pracodawcy, jakie pojawiają się na popularnych portalach typu GoWork
ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 2: zapoznanie się z ogłoszeniem o pracę i aplikacja
 
– uwzględnienie w ogłoszeniu wszelkich istotnych informacji na temat oferowanego stanowiska, warunków zatrudnienia, benefitów, wynagrodzenia czy dalszych etapów procesu rekrutacji
konstrukcja i przekaz ogłoszenia oraz jawność kluczowych dla kandydata informacji
– odpowiednie miejsce publikacji, np. na popularnych portalach typu Pracuj.pl
– odejście od pustych haseł typu „młody dynamiczny zespół”, „szanse na rozwój” na rzecz konkretów, np. „udział w cyklicznych szkoleniach i działaniach rozwojowych oraz programie mentoringowym”
ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 3: rozmowa kwalifikacyjna
 
– przejrzystość procesu rekrutacji
– terminowość i dotrzymywanie słowa zgodnie z ustaleniami,
– przebieg rozmowy: zrozumiały opis stanowiska i zakresu zadań, uzyskiwanie pełnych odpowiedzi na zadawane pytania, uzyskanie informacji na temat dalszych kroków procesu rekrutacji
– uzyskanie feedbacku po rozmowie (zarówno w przypadku propozycji zatrudnienia, jak i przy odmowie)
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 4: zatrudnienie
 
– sprawne przejście przez kwestie formalne (kadrowe)
– przejrzyste i zrozumiałe zapisy umowy
– spójność opisu stanowiska z informacjami uzyskanymi w ramach rozmowy kwalifikacyjnej
– możliwość skorzystania z oferowanych benefitów (np. prywatnej opieki medycznej
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 5: wdrożenie
 
– ustrukturyzowany i odpowiednio przygotowany proces wdrożenia pracownika zarówno do samej organizacji, jak i na jego docelowe stanowisko pracy
– opieka przełożonego lub mentora
– zapewnienie niezbędnych szkoleń i materiałów przygotowujących do wykonywania danych obowiązków
– zapewnienie atmosfery sprzyjającej nauce
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 6: codzienna praca
 
– zapewnienie właściwych narzędzi do pracy
– zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy, w tym ergonomicznej i bezpiecznej przestrzeni
– respektowanie indywidualnych potrzeb pracowników (np. potrzeb rozwojowych)
– respektowanie i branie pod uwagę opinii pracowników przy wdrażaniu nowych produktów czy rozwiązań wewnętrznych
– pytanie pracowników o propozycje poprawy jakości pracy i wykorzystanie zebranych w ten sposób informacji do wdrażania zmian
– funkcjonowanie w oparciu o kulturę feedbacku, wspierającą rozwój
ETAP: Po zatrudnieniuKrok 7: exit interview
 
– realizacja ankiety weryfikującej doświadczenia osób kończących współpracę
– wyciąganie wniosków na bazie przeprowadzonych ankiet i opracowywanie przedsięwzięć na ich podstawie
– zapewnienie pracownikom kończącym współpracę rekomendacji od przełożonego

Oddając jeszcze raz głos Richardowi Bransonowi, łatwo możemy wskazać, co jest priorytetem w budowaniu pozytywnych doświadczeń pracowników: „Jednym z najczęstszych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy, jest to, że nikt ich nie słuchał. Rzadko chodzi wyłącznie o pieniądze, częściej o frustrację.”


[1] https://www.qualtrics.com/experience-management/employee/employee-experience/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/why-employee-experience-matters-now-more-than-ever-jacob-morgan/

[3] https://www.xminstitute.com/data-snippets/2020-business-impact-cx-ex/

,

Zarządzanie doświadczeniem Klienta – czy opłaca się być organizacją customer intelligent?

Budowanie organizacji skupionej wokół Klienta, jego potrzeb i oczekiwań, to nie kwestia jednorazowego projektu czy inwestycji. To trwała zmiana sposobu myślenia, funkcjonowania na rynku i zrozumienia nowych priorytetów przez każdego pracownika bez względu na jego obszar odpowiedzialności czy pozycję w strukturze firmy. Nic więc dziwnego, że w wielu przypadkach tego typu decyzję poprzedzi pytanie: „Czy opłaca się rozpoczynać wdrażanie kultury CX w organizacji?”. Postanowiliśmy poszukać argumentów, przeglądając analizy, wyniki badań i raporty.

„95% tego, co jest niezbędne, by podnieść jakość doświadczenia Klienta, jest już w Twojej organizacji”[1] – twierdzi Alan Pennington, autor książki „The Customer Experience Book”. Czy posiadanie większości zasobów na miejscu, rzeczywiście sprawi, że osiągnięcie tego celu stanie się łatwiejsze? Przyjrzymy się najpierw, do czego zmierzamy. Czym jest organizacja customer intelligent?

Na przestrzeni ostatnich lat popularność zyskało określenie „klientocentryczności”. Jesteśmy klientocentryczni, bo słuchamy tego, co mówi nam Klient. Jesteśmy klientocentryczni, bo stawiamy go w centrum naszych zainteresowań. Z perspektywy Klienta bycie najważniejszym powodem istnienia firmy jest dość schlebiającym podejściem. Wspomniany już Pennington dostrzegł w nim jednak ryzyko. Dominująca rola Klienta wpływać będzie bowiem nie tylko na decyzje strategiczne, ale i każde codzienne działanie – czy jest to możliwe w przypadku już istniejących organizacji, które mają już ugruntowaną kulturę i priorytety? Osiągnięcie takiego „nierealistycznego celu”, jak nazywa go autor, może być łatwo sabotowana przez osoby które nie będą zadowolone z wprowadzenia tak głębokich i poważnych zmian. Zwraca on więc uwagę na koncepcję bardziej przyziemną – organizację customer intelligent. Jej podstawowym założeniem jest łączenie Klienta ze wszystkimi działaniami, decyzjami i inwestycjami firmy. „Polega to na sięgnięciu po szeroki wachlarz już dostępnych danych i wykorzystaniu ich w bardziej inteligentny sposób, by trafniej informować JAK i CO dostarczać w ramach budowania customer experience”[2]. Mówimy tu więc o dostarczaniu takiego doświadczenia, które w pełni realizuje potrzeby Klienta, generuje pozytywne emocje, buduje lojalność opartą na zaufaniu i poczuciu bycia szanowanym.

Mając tę wiedzę, możemy powrócić do pierwszego pytania – czy posiadanie większości (bo jak twierdzi Pennington – aż 95%) zasobów w organizacji, rzeczywiście sprawi, że podniesienie jakości doświadczenia Klienta stanie się łatwiejsze? Chyba nikt, kto zajmuje się obszarem CX nie pokusi się o takie stwierdzenie. Nawet jeśli kluczowe dane – Voice od Customer, są na wyciągniecie ręki, wdrażanie kultury zorientowanej na Klienta wymaga wprowadzenia efektywnego modelu pozyskiwania i zarządzania tymi informacjami, wyciągania właściwych wniosków i planowania na ich podstawie przedsięwzięć (generujących oczywiście koszty). Do tego dochodzi również konieczność zmian świadomościowych wśród pracowników, zrozumienia ich roli w budowaniu pozytywnych doświadczeń Klientów, jak i uzyskania przychylności decydentów. Czy taki wysiłek ma szansę okazać się opłacalnym? Postanowiliśmy spojrzeć na tę kwestię z czterech różnych perspektyw:

Experience-driven businesses – biznesowe rezultaty inwestowania w CX

A Forrester Consulting, twórcy raportu „The Business Impact Of Investing In Experience” (2018), spojrzeli na kwestię opłacalności inwestycji CX przez pryzmat organizacji. Za głównego bohatera swojego opracowania uznali „(…) organizacje konsekwentnie wykorzystujące najlepsze praktyki CX względem ludzi, procesów i technologii. Takich liderów określamy mianem experience-driven businesses.”[3] Lektura raportu dość szybko utwierdza nas w przekonaniu, że takie działania mogą przynieść realny zysk. Mowa tu, np. o:

  • wzroście biznesu – experience-driven businesses odnotowują szybszy wzrost przy średniej stopie wzrostu przychodów na poziomie 15% w porównaniu z 11%, jakie odnotowują średnio inne firmy uwzględnione w badaniu,
  • przyciąganiu uwagi potencjalnych Klientów – experience-driven businesses w większym stopniu wzbudzają zainteresowanie wśród odbiorców – notują 1,6x wyższy wzrost świadomości marki i 1,6x większą liczbę nowych odwiedzających ich stronę internetową.[4]

Co na to polski rynek? Specjaliści KPMG, twórcy analizy „Jak budować pozytywne doświadczenia Klientów”, także dostrzegli związek pomiędzy jakością dostarczanych doświadczeń a osiąganymi przez firmy wzrostami. W przypadku organizacji uwzględnionych w rankingu Top 100 Brand, które uzyskują wysokie oceny jakości CX: „w latach 2013-2015 ich przychody rosły średnio o 8 punktów procentowych szybciej niż przychody spółek z indeksu WIG, notowanego na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.”[5]

Dlaczego organizacje zorientowane na Klienta dochodzą do takich rezultatów? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, przyjrzyjmy się drugiej perspektywie – sprzedaży.

Lojalność (i sprzedaż) to kwestia wysiłku

Kiedy w 2010 roku Matthew Dixon, Nicholas Toman i Karen Freeman z CEB Global (obecnie Gartner) ogłosili na okładce Harvard Businnes Review „Stop Trying To Delight Your Customers”[6] – „Przestań starać się zachwycać swoich Klientów”, można było potraktować to jak mrzonkę. W tamtym momencie aż 89% firm deklarowało bowiem, żew swojej strategii zdobywania lojalności Klientów skupia się na działaniach wykraczających poza oczekiwania Klienta[7] – a więc właśnie na wzbudzaniu zachwytu. Tymczasem badania przeprowadzone na grupie 125 tys. Klientów, 5 tys. punktów obsługi Klientach i 100 firm, przyniosły zaskakujące wyniki.

Potwierdziły, że istnieje element, który ma aż dwukrotnie większy wpływ na lojalność Klientów niż satysfakcja czy cena[8]. Jest to poziom wysiłku Klienta, jaki musi on ponieść w kontakcie z firmą, aby zrealizować swoją potrzebę.

Jednocześnie, badacze CEB Global zaserwowali czytelnikom jasne wskazówki – musimy tak zarządzać doświadczeniem Klienta, aby minimalizować jego wysyłek. Dlaczego to aż tak ważne?

Kluczem do zrozumienia jest odpowiednie zdefiniowanie słowa lojalność. W książce „The Effortless Experience”, stanowiącej niejako kontynuację głośnego artykułu z okładki HBR, autorzy wskazują na trzy elementy składające się na lojalność. Są to:

  1. chęć dokonania przez Klienta ponownego zakupu,
  2. chęć zwiększenia wydatków,
  3. udzielenie pozytywnych rekomendacji słownych.[9]

Każdy z tych elementów (wprost lub pośrednio) wpływa na poziom sprzedaży, a poziom wysiłku Klienta odgrywa tu kluczową rolę.

  • Aż 94% Klientów, którzy doświadczyli niewielkiego wysiłku, decyduje się na ponowny zakup. Wśród tych, którzy swój wysiłek ocenili jako duży – tylko 4%.
  • 88% Klientów doświadczających niewielkiego wysiłku powiększy poziom swoich wydatków.
  • Tylko 1% Klientów z niewielkim wysiłkiem byłaby skłonna do wypowiadania się o firmie w negatywnym kontekście. Takich oporów nie mają Klienci doświadczający dużego wysiłku – 81% z nich jest skłonna podzielić się negatywnym przekazem z innymi.[10]

Opłacalność inwestycji CX-owych dla obszaru sprzedaży jest więc ewidentna. A jak przedstawia się sytuacja z perspektywy pracownika?

Siła wzajemnego oddziaływania

„Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o Klientów” – ten jeden z najbardziej znanych cytatów miliardera Richarda Bransona, z pewnością przemawia na korzyść wszelkiego rodzaju działań employer brandingowych. Zapewnienie godnych warunków pracy, możliwości rozwoju i budowanie satysfakcji pracowników z bycia częścią organizacji znacząco zwiększa efektywność ich działań względem Klientów. Zadowolony pracownik zadba o zadowolenie Klienta – to jasne, ale czy ta zasada zadziała również w drugą stronę? Badania „Employee Engagement Benchmark Study” przeprowadzone przez Qualtrics XM Institite potwierdzają, że liderzy CX mogą liczyć na większe zaangażowanie swojego zespołu. 74% pracowników organizacji dostarczających doświadczenia Klienta „znacznie powyżej średniej” w porównaniu z innymi przedstawicielami swojej branży, wykazują wysokie lub umiarkowane zaangażowanie – w porównaniu z 49% pracowników z firm, których doświadczenie Klienta jest na poziomie przeciętnym lub poniżej przeciętnej.[11]

Przyczyn takiej prawidłowości możemy z kolei doszukiwać się w wynikach analizy wspomnianej już firmy A Forrest Consulting. Pracownicy organizacji określanych mianem experience-driven businesses odczuwają 1,5x większą indywidualną satysfakcję, 1,4x większą satysfakcję zespołową i 1,3x większą satysfakcję z perspektywy działu.[12] Możemy więc dopatrywać się tu wzajemnego oddziaływania – zadowolony pracownik dba o zadowolenie Klienta. Gdy jego wysiłki przynoszą rezultaty, rodzi to w nim poczucie satysfakcji i motywację do dalszych starań, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i grupowym. Tu z kolei znów wygranym jest Klient.

A skoro o Kliencie mowa, jak wygląda jego perspektywa na opłacalność inwestycji CX?

Co daje Klientowi organizacja customer intelligent?

Odejdźmy w tym miejscu na chwilę od wyników badań, analiz i wartości procentowych. Aby dowieść słuszności inwestowania w obszar CX z perspektywy Klienta, wystarczy spojrzeć na to, co zyskuje on w tej sytuacji:

  • Przede wszystkim – jest zauważony, słyszany, rozumiany i ważny. Budowanie Customer Experience jest jednocześnie wyrazem zainteresowania wobec jego potrzeb oraz oczekiwań i co ważne, zrealizowania ich w sposób jak najbardziej dla niego komfortowy.
  • Jego zdanie staje się ważne – kolekcjonując Voice of Customer, organizacje dają Klientowi możliwość wypowiedzenia się szczególnie w kontekście elementów, które wpływają negatywnie na jakość jego doświadczeń. Zyskuje on więc realny wpływ na to, jak będą one wyglądały w przyszłości.
  • Jest kimś wartym starań – zarówno dla firm, których Klientem już jest, jak i dla tych, które dopiero chcą go pozyskać. Może bowiem dać firmom coś, co jest przedmiotem ich największych starań, a jednocześnie największą nagrodą za ich wysiłek – własną lojalność.
  • Jego wysiłek jest minimalizowany nie tylko w ramach konkretnych punktów styku w procesie obsługi, ale i dzięki przedsięwzięciom, mającym na celu przewidywanie możliwych potrzeb Klientów i inicjowanie działań jeszcze zanim Klient głośno wyrazi swoje oczekiwania.
  • Otrzymuje coraz to lepsze produkty i usługi. Dzięki możliwości dzielenia się opinią i bycia wysłuchanym, w wielu przypadkach jego zdanie wpływa na ważne decyzje dotyczące oferty firmy czy procesu obsługi Klienta.

Decyzja o rozpoczęciu lub zwiększeniu skali inwestycji w obszar CX jest ważnym krokiem dla organizacji, zarówno z perspektywy potencjalnych kosztów jakie ze sobą niesie, jak i nowych możliwości i szans jakie przed nami otwiera. Stając przed takim wyborem, warto spojrzeć na firmy, które już go podjęły, by utwierdzić się w przekonaniu, że w walce o lojalność Klienta, to wybór jak najbardziej słuszny.


Chcesz porozmawiać na temat wdrożenia kultury CX w Twojej organizacji? Napisz do nas na: biuro@profes.com.pl


[1] [2]„The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” Alan Pennington, Pearson Education Limited, 2016

[3] [4] [12] „The Bussiness Impact On Investing In Experience. Experience-Driven Businesses Drive Superior Business Performance By Investing Broadly In CX Across The Customer Life Cycle” A Forrester Consulting, 2018

[5] „Jak budować pozytywne doświadczenia Klientów. Analiza wiodących praktyk zarządzania doświadczeniami klientów na rynku polskim”, KPMG, 2017

[6] „Stop Trying To Delight Your Customers” Matthew Dixon, Nicholas Toman, Karen Freeman, 2010 https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers

[7] [8] [9] [10] „The Effortless Experience. Conquering The New Battleground For Customer Loyalty” Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, 2013

[11] https://www.qualtrics.com/xm-institute/employee-engagement-benchmark-study-2017/