, ,

ABC Kontekstowego Badania Kompetencji: Skillspot.pl

W poprzednim artykule „ABC Kontekstowego badania kompetencji” poruszyłam kilka kwestii z zakresu teorii zwinnego zarządzania kompetencjami, czy ściślej –  badań kompetencyjnych. Kontynuując ten temat, chciałabym przybliżyć informacje na temat jednego z produktów PROFES, wspierających zarządzanie kompetencjami w organizacjach.

Wzorując się na efektach pracy międzynarodowego Projektu Agile Based Competency Management i przyjmując wypracowaną w nim metodę CAWC (Competency Assessment in Work Context), firma PROFES, będąca Partnerem Projektu, stworzyła własny system Kontekstowego Badania Kompetencji, otwarty na potrzeby organizacji na polskim rynku.

Zalety systemu:

  • Dostępny online: skillspot.pl
  • Badania samooceny, 1800, 3600
  • Nieograniczona liczba uczestników badania
  • Pełna komunikacja z uczestnikami badania drogą e-mail (zaproszenie do badania z linkiem i danymi logowania oraz instrukcją/ automatyczne ponaglenie dla uczestników nie wypełniających badań/ wsparcie techniczne w trakcie trwania badania)
  • Indywidualne dane logowania dla każdego uczestnika (konta indywidualne)
  • Możliwość przerwania badania w dowolnym momencie i powrotu do miejsca, w którym się ukończyło (jedynym ograniczeniem jest termin realizacji badania ustalony przez Klienta)
  • Rotacja pytań oraz kolejności wyświetleń opcji wyboru (utrudniające grupowe wypełnianie badania)
  • Atrakcyjność wizualna badania dzięki krótkim animacjom z podkładem lektorskim, przedstawiająca treść prezentowanego kejsa
  • Przejrzystość i intuicyjność systemu
  • Raporty indywidualne w formacie PDF
  • Raporty zbiorcze w formacie PDF, podsumowujące wyniki wszystkich uczestników danego badania

System cyklicznie wypełniany jest treściami uniwersalnych kejsów, a w międzyczasie Konsultanci PROFES realizują dedykowane dla Klientów projekty rozwoju kompetencji. Praca przy takich projektach uzależniona jest od konkretnych potrzeb Klientów, grupy uczestników badań oraz celu, dla którego mają zostać zrealizowane. Bardzo istotna na tym etapie jest współpraca z Klientem, która ma zagwarantować przygotowanie badania dokładnie uszytego na miarę potrzeb Klienta, zgodnego z jego rzeczywistością i codziennością. Im lepiej Konsultant pozna otoczenie zawodowe Klienta i typowe dla niego sytuacje „z życia wzięte”, tym lepiej dostosowane zostaną kejsy do badania. Efektem tej pracy będą zatem rzetelne i miarodajne wyniki w raportach po badaniu.

Proponowana współpraca często opiera się na kilku głównych etapach:

Warsztaty kompetencyjne z Klientem, podczas których określone zostają cele i założenia Projektu, a z pomocą naszych Konsultantów i Trenerów wyodrębnione zostają kluczowe dla organizacji kompetencje oraz ich aspekty. Praca na tych wybranych kompetencjach i aspektach podczas warsztatów umożliwia Konsultantom zapoznanie się z panującymi w organizacji standardami, jak również z jej realiami, codziennością. Na tej podstawie tworzone są zalążki dedykowanych kejsów kompetencyjnych, czyli krótko mówiąc przykłady sytuacji „z życia wziętych”. W oparciu o te konkretne sytuacje, ze wsparciem Klienta, tworzone są trzy prawdopodobne opcje zachowań począwszy od tej najlepszej (najbardziej oczekiwane przez organizację zachowanie), poprzez opcję średnią, aż po opcję najgorszą (zachowania niemile widziane w organizacji).
Dzięki tej wiedzy, posiadając już szkic struktury typowych  dla tej organizacji sytuacji oraz możliwych zachowań, Konsultanci samodzielnie opracowują obszar merytoryczny badania, w którym tworzone są właściwe już kejsy, opcje oraz komentarze. Te z kolei pojawiają się na etapie raportu po badaniu i stanowią feedback dla uczestników badania uzależniony od udzielonych przez niego odpowiedzi. Każdorazowo Klient zapoznaje się z końcowym materiałem merytorycznym, aby potwierdzić jego realność w swoim otoczeniu zawodowym.

Produkcja badania to czas pracy nad wizualną stroną projektu. Do każdego z kejsów produkowane są krótkie kreskówkowe animacje z udziałem lektora, będące wizualizacją treści kejsów sytuacyjnych. W tym celu wykorzystywane są zdjęcia, prezentujące otoczenie organizacji, aby zmaksymalizować utożsamienie się badanego z daną sytuacją. Kreskówkowe postaci doskonale współgrają z rzeczywistymi, nowoczesnymi zdjęciami realnych miejsc pracy badanych i gwarantują ponadczasowość animacji, które po pewnym czasie nie stracą swojej aktualności i uniwersalności.

Badania kompetencyjne – ich przeprowadzenie jest możliwe, gdy zakres merytoryczny kejsów oraz opcji wyboru, jak również animacje zostaną zaakceptowane przez Klienta. Każdorazowo etap ten poprzedzony jest testami, w których biorą udział osoby wyznaczone po stronie Klienta. Jest to moment, w którym Klient zapoznaje się krok po kroku z przebiegiem badania poprzez otrzymanie maila z zaproszeniem do badania, logowanie na platformie systemu, przejście przez badanie. Zweryfikowanie obszaru merytorycznego, wizualnego i poprawności działania systemu rozpoczyna etap badań właściwych. Do systemu wprowadzone zostają osoby w określonych kontekstach (stanowiskach pracy), dedykowane do konkretnych badań. System automatycznie wysyła zaproszenia z linkiem do badania, indywidualnymi danymi logowania oraz niezbędnymi informacjami na temat jego przebiegu i instrukcji.

Raportowanie to końcowy etap badania kompetencji. Po jego wygaśnięciu, administratorzy systemu generują i analizują raporty indywidualne uczestników badań. Zespół Konsultantów PROFES dodatkowo analizuje raporty zbiorcze z badania, stanowiące podsumowanie uśrednionych wyników kluczowych dla konkretnej organizacji kompetencji na grupie badanych.

Warsztaty podsumowujące to nic innego jak udostępnienie wygenerowanych raportów z wynikami i prezentacja zebranych na podstawie badań kompetencji danych oraz sposobu przekazywania badanym feedbacku. Wyniki badań kompetencji, zwłaszcza w przypadku ocen 180 i 360 stopni mogą budzić opór, ponieważ dane w raporcie prezentują także często występujące różnice między samooceną, a oceną przełożonego, współpracownika, czy podwładnego. Osoba udzielająca tego feedbacku powinna więc posiadać odpowiednie umiejętności, aby prawidłowo przeprowadzić badanego przez ten proces.

Warsztaty te często są również wprowadzeniem do stworzenia dedykowanych ścieżek szkoleniowych dla organizacji oraz indywidualnych planów rozwojowych dla jej pracowników.

System Kontekstowego Badania Kompetencji jest więc nie tylko jedną z najlepszych metod pomiaru poziomu kompetencji pracowników organizacji, ale również rzetelną i precyzyjną informacją o miejscu, w którym (pod kątem zarządzania kompetencjami) znajduje się organizacja. Profesjonalnie przygotowany raport po badaniu i przekazany na jego podstawie feedback to szansa dla organizacji na określenie i realizację dedykowanych, spersonalizowanych działań rozwojowych. Może to być więc zarówno początek drogi, jak i siedmiomilowy krok w stronę zwinnego zarządzania kompetencjami w naszej organizacji.

Jeszcze więcej informacji na temat Systemu Kontekstowego Badania Kompetencji już w przyszłym miesiącu.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

ABC Kontekstowego Badania Kompetencji

Większość, jeśli nie wszyscy, HR-owcy mają już lepsze lub gorsze doświadczenia z dostępnymi na rynku metodami i systemami badania kompetencji. Co nowego wnosi w tym zakresie koncepcja zwinnego zarządzania kompetencjami?

Dokonując przeglądu literatury dotyczącej zarządzania kompetencjami czy też konkretniej – samych kompetencji, spotkamy się z różnorodnymi podejściami, terminologią oraz definicjami. W zależności od grup zawodowych wyróżnić możemy różne perspektywy i podejścia do tematyki kompetencji, np.:

  • Psychologowie interesują się koncepcją kompetencji jako miarą zdolności oraz na ile obserwowalne działanie osoby reprezentuje jej podstawowe cechy lub zdolności
  • Teoretycy zarządzania weryfikują kompetencje pod kątem analizy funkcjonalnej w celu określenia na ile podniesienie indywidualnych wyników wpłynie na osiąganie lepszych celów organizacji
  • Menedżerowie zarządzający zasobami ludzkimi wykorzystują koncepcję kompetencji jako narzędzia do wdrażania określonych kierunków działania organizacji poprzez rekrutację, systemy nagród, awansów i planowania ścieżek rozwojowych
  • Pedagodzy odnoszą się do idei przygotowania do pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych, zwiększających szanse na rynkach pracy

Podobnie jak różnorodne są podejścia do obszaru kompetencji, tak i literatura na przełomie ostatnich trzydziestu lat prezentuje szeroki wachlarz definicji kompetencji, wśród których warto przytoczyć:

Kompetencja jest motywem, cechą, umiejętnościami, aspektem własnego wizerunku lub roli społecznej lub zasobem wiedzy (Boyatzis, 1982: 16)

Kompetencje są podstawowymi cechami ludzi i wskazują sposoby zachowania lub myślenia, uogólniające w różnych sytuacjach i trwające przez odpowiednio długi czas (Guion, 1991: 335)

Kompetencja oznacza pisemny opis wymiernych nawyków pracy i umiejętności osobistych wykorzystywanych do osiągnięcia celów zawodowych (Green, 1999: 5)

Kompetencja to połączenie wiedzy, umiejętności, zdolności, motywacji, przekonań, wartości i zainteresowań (Gangani i in., 2006: 127)

 

ABC Management, czyli zwinne zarządzanie kompetencjami

Prace nad metodologią niedawno zakończonego, 3,5-letniego projektu Agile Based Competency Mangement zrealizowanego w Partnerstwie Polski (PROFES, E-peers), Austrii (MERIG) oraz Hiszpanii (Hominem Challenge) również rozpoczęto od przeglądu literatury, na podstawie której dokonane zostały określone założenia.

Po pierwsze, zarządzanie kompetencjami definiowane było jako zestaw czynności wykonywanych w organizacji i ukierunkowanych na identyfikację, nabywanie, rozwijanie i utrzymanie kompetencji tych pracowników, które pozwalają firmie osiągnąć jej cele strategiczne (Stor, 2015).

Po drugie, było ono również postrzegane jako część zarządzania zasobami ludzkimi, która sama w sobie jest częścią zarządzania firmą.

Po trzecie, zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) zostało zdefiniowane jako zestaw działań dotyczących ludzi i dążących do osiągnięcia celów organizacyjnych i spełnienia potrzeb pracowników.

Po czwarte, głównym celem HRM jest zapewnienie firmie przewagi konkurencyjnej i umożliwienie organizacji sukcesu poprzez jej pracowników. Ponieważ kompetencje mają przynieść firmie przewagę konkurencyjną poprzez pewną wartość dodaną, uzasadnione jest zastosowanie bardziej nowoczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, czyli strategicznego.

W tym kontekście piątym założeniem było to, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM) obejmuje te decyzje i działania, które odnoszą się do pracowników, kierują działaniami personelu w dłuższej perspektywie i mają istotne znaczenie dla sukcesu organizacji.

Po szóste wreszcie, celem SHRM jest dostarczenie wskazówek i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich, utożsamianych z ludźmi i ich kompetencjami, w dążeniu do osiągnięcia celów firmy.

 

Biorąc więc pod uwagę perspektywę organizacyjną, przyjęta została definicja kompetencji jako umiejętności, wiedzy, cech osobowości oraz zachowań niezbędnych do wykonywania pracy w organizacji oraz wspierania jej w osiąganiu celów. W oparciu o to podejście, powstała metodologia Agile Based Competency Management, czyli zwinnego zarządzania kompetencjami.

Podejście klasyczne vs. agile

Jak więc zwinnie zarządzać kompetencjami, aby najefektywniej osiągnąć cele organizacji i zmaksymalizować ich korzyści? Fundamentalne zdaje się tu być określenie kompetencji pracowników, a następnie wydajne ich wykorzystanie. Każdy pracownik posiada swój unikalny potencjał, który powinien zostać dokładnie rozpoznany i odniesiony do zadań, jakie przed nim stoją. Aby więc najefektywniej zarządzić kompetencjami, powinno się uwzględniać indywidualne cechy i umiejętności pracowników, które pozwolą na lepszą realizację zadań podczas wykonywania stałych obowiązków, jak również podczas wykonywania zadań w nowych projektach. Właśnie dlatego zarządzanie kompetencjami powinno koncentrować się na okresowej ocenie zasobów oraz w razie potrzeby rozwijaniu profili kompetencyjnych. Jak więc oceniać?

Opierając się na doświadczeniach osób, biorących udział w klasycznych badaniach kompetencji -zauważamy swoistą trudność, która polegała na tym, że osoby badane  – aby określić poziom kompetencji – musiały samodzielnie przypomnieć sobie szereg sytuacji, w których ta kompetencja była stosowana lub się ujawniała. Skutkowało to małą rzetelnością i małą użytecznością wyników ze względu na zbyt wysoki poziom ich ogólności. Co więcej, różnorodność sytuacji w wyobraźni badanego oraz jego obserwatorów nie rzadko doprowadzała do zbyt dużych różnic w ocenie danej kompetencji.

Dlatego właśnie metodologia zwinnego zarządzania kompetencjami ABC Management przyjęła podejście sytuacyjne, zapewniające zwrócenie większej uwagi na kontekstowe pojmowanie kompetencji. Główna różnica między podejściem klasycznym, a zwinnym polega więc na tym, że w podejściu tym nie opieramy się tylko na definicjach kompetencji, ale na znanych, powtarzalnych, realnych sytuacjach z rzeczywistości zawodowej badanego.

Podejście agile zauważa i respektuje odmienność charakteru pracy oraz wpływającego na nią otoczenia. Podkreśla tutaj także znaczenie raportu, który nie może pozostawiać wątpliwości „co obserwator miał na myśli” poprzez zbyt daleko idące interpretacje wyabstrahowanych z rzeczywistości zawodowej badanego sytuacji. To właśnie na podstawie tych założeń, w metodologii Projektu ABCM znalazła się Metoda Kontekstowego Badania Kompetencji, wykorzystywana obecnie w systemie Kontekstowego Badania Kompetencji.

Na lekturę artykułu o badaniu i jego korzyściach dla pracodawców, jak i pracowników, zapraszam Państwa w przyszłym miesiącu.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

W praktyce biznesowej, podobnie jak w życiu, istnieje tyle różnych podejść do zarządzania kompetencjami, ile firm utrzymuje się na rynku. Jedni skupiają się na zadaniach, które ma wykonać pracownik, inni na wynikach, jeszcze inni łączą zarządzanie kompetencjami ze strategią, czyli myślą przyszłościowo. Zobaczmy, jakie podejścia do zarządzania kompetencjami królują dziś na rynku.

Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

W poszukiwaniu talentów, czyli dziecko w każdym z nas

Według badań Instytutu Gallupa przeprowadzonych na osobach, które odniosły w życiu sukces, czynnikiem decydującym o sukcesie jest nie praca nad swoimi słabymi stronami, ale umiejętne rozwijanie swoich talentów i mocnych stron. Ludzi sukcesu łączy wysoka samoświadomość, która pozwala im na wykorzystywanie mocnych stron w codziennym życiu. Tej samoświadomości uczymy się już jako dzieci – a więc zarządzania swoimi talentami też. Read more

Krzysztof Mironowicz

Trener PROFES. Swoje doświadczenie trenerskie zdobywał przygotowując programy szkoleń oraz prowadząc szkolenia m.in. dla Departamentów Sprzedaży, Obsługi Klienta oraz Menedżerów HR. Obszar menedżerski poznał dogłębnie od strony praktycznej, przez kilkanaście lat zarządzając Grupami Producenckimi TVP, a także koordynując prace związane z realizacją wielkoformatowego pomnika w centrum Wrocławia.

, ,

Ocena oparta na kompetencjach

Czym jest dla firm ocena oparta na kompetencjach? Każde stanowisko wymaga konkretnego zestawu wiedzy i umiejętności, który jest powiązany z typem pracy i poziomem jej skomplikowania. Dlatego ocena pracowników „przy pracy” w kontekście jego wiedzy i umiejętności ma kluczowe znacznie dla identyfikacji, co jest im potrzebne do sukcesu w obecnej pracy, ale także w przyszłych rolach. Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Taka sytuacja, czyli nowatorskie badanie kompetencji oparte na opisach sytuacji

Każdy kto zajmuje lub zajmował się w jakimś stopniu badaniami kompetencyjnymi zapewne wie, jakie błędy może spowodować różnoraka interpretacja sytuacji z przeszłości w głowach badanych i oceniających. Przez te błędy osoba obserwowana otrzymuje wyniki na wysokim poziomie ogólności, czyli mało użyteczne.

Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.